เมื่อเราได้ทราบแล้วว่าการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมีความสำคัญและจำเป็นสมชื่อแล้ว ขั้นตอนที่ควรจะเป็นของการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมมีดังนี้
การวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมขององค์การเป็นส่วนใหญ่จะได้มาจาก 2 แหล่งใหญ่ๆ คือ จากการสำรวจความต้องการของหน่วยงานต่างๆและจากผู้บริหารสั่งมา ซึ่งในความเป็นจริงของการบริหารคนในปัจจุบันข้อมูลจากทั้ง 2 แหล่งคงจะไม่เพียงพอที่จะนำไปใช้ในการพัฒนาศักยภาพของบุคคลากรเพื่อการแข่งขันขององค์การทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
ดังนั้นเพื่อให้ได้ข้อมูลที่สำคัญสำหรับการนำไปใช้ฝึกอบรมบุคลากรให้ครอบคลุมและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น จึงควรใช้แหล่งข้อมูลของการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมดังนี้
องค์การ
1. วิเคราะห์จากกลยุทธ์ขององค์การ
แหล่งแรกที่จะนำเสนอการหาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร คือ “กลยุทธ์ขององค์การ” ซึ่งถือเป็นแหล่งที่สำคัญมาก เพราะถ้าขาดข้อมูลจากแหล่งนี้คงจะเรียกว่า “การบริหารงานฝึกอบรม” ไม่ได้
ขั้นตอนของการวิเคราะห์มีดังนี้
1.1 ศึกษากลยุทธ์ขององค์การ
การศึกษาและทำการเข้าใจกลยุทธ์ขององค์การถือเป็นเรื่องสำคัญเพราะถ้าขาดความรู้ความเข้าใจในจุดนี้แล้ว จะไม่สามารถนำไปวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมได้ การศึกษากลยุทธ์ขององค์การในทุกด้าน ถึงแม้ว่ากลยุทธ์ในบางด้านดูแล้วไม่น่าจะเกี่ยวกับการฝึกอบรมบุคคลากรโดยตรงก็ตาม แต่ถ้าเราเข้าใจกลยุทธ์ในภาพรวมทุกๆด้านแล้ว จะช่วยให้เราเข้าใจทิศทางและแนวทางที่องค์การจะเดินไปในอนาคตได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น
1.2 วิเคราะห์ความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ขององค์การกับการฝึกอบรม
เมื่อเข้าใจกลยุทธ์ในทุกด้านแล้วจึงเริ่มคัดเลือกเฉพาะกลยุทธ์ขององค์การที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรมมาใช้ในการเชื่อมโยงลงมาสู่ภารกิจของงานด้านการฝึกอบรม โดยการตั้งคำถามว่างานด้านการฝึกอบรมจะมีส่วนช่วยให้กลยุทธ์นั้นๆประสบความสำเร็จได้หรือไม่อย่างไร
1.3 กำหนดกลยุทธ์ด้านการฝึกอบรม
เมื่อทราบแล้วว่าการฝึกอบรมบุคคลากรมีส่วนเกี่ยวข้องหรือสนับสนุนให้กลยุทธ์ขององค์การนั้นๆประสบความสำเร็จได้ ก็ให้กำหนดแนวทางหรือกลยุทธ์ด้านการฝึกอบรมขึ้นมาเพื่อใช้ในการเริ่มต้นกำหนดแผนงานโครงการ และกิจกรรมของการฝึกอบรมบุคคลากร
1.4 กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ในการฝึกอบรม
กลยุทธ์ด้านการฝึกอบรมทุกกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนว่าต้องการอะไรเพราะกลยุทธ์เหมือนกันแต่วัตถุประสงค์อาจแตกต่างกันก็ได้ เช่น กลยุทธ์ในการฝึกอบรมแบบพนักงานมีส่วนร่วมอาจจะมีวัตถุประสงค์หลายประการเช่น
- เพื่อให้พนักงานเห็นความสำคัญในการพัฒนาตนเอง
- เพื่อลดต้นทุนในการบริหารจัดการ
- เพื่อใช้เป็นฐานในการนำระบบคุณภาพเข้ามาใช้ในอนาคต
- เพื่อให้พนักงานมีความรู้สึกว่าเป็นเจ้าขององค์กร
- ฯลฯ
1.5 กำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จของวัตถุประสงค์
ตัวชี้วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่จะบ่งบอกว่ากลยุทธ์นั้นๆจะประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว ตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และตัวชี้วัดผลสำเร็จควรจะกำหนดออกมาในรูปของสิ่งที่วัดได้ จับต้องได้ และมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน
1.6 จัดทำแผนงานหรือโครงการที่จะรองรับการฝึกอบรม
ขั้นตอนนี้เป็นการจัดทำแผนงานโครงการที่จะช่วยให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ได้ เรียกง่ายๆ คือต้องทำอะไรบ้างถึงจะช่วยให้กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ประสบความสำเร็จและส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ ในขั้นตอนนี้ควรจะกำหนดทางเลือกไว้หลายๆทางแล้วค่อยมาทำการประเมินและคัดเลือกแผนการโครงการ หรือกิจกรรมที่สำคัญและจำเป็น และสิ่งสำคัญคือควรจะมีการจัดลำดับเวลาของแผนงานโครงการไว้ด้วยว่าจะทำอะไรก่อนหลังและทำเมื่อไร ซึ่งอาจจะเป็นแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง หรือระยะยาวก็ได้
1.7 จัดทำรายละเอียดของแผนการดำเนินโครงการจัดทำรายละเอียดของแผนการดำเนินโครงการ
ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากกลยุทธ์ขององค์การ เป็นการกำหนดรายละเอียดของกิจกรรมย่อยของแต่ละโครงการ เพื่อนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน ซึ่งรายละเอียดของโครงการ ควรจะบอกว่าควรจะทำอะไร เมื่อไร ที่ไหน ใครรับผิดชอบบ้างองค์การอาจมีหัวข้อ งบประมาณ หรือการประเมินความเสี่ยงของกิจกรรม และแนวทางการป้องกันเข้าไปด้วยก็ได้
อธิบายเพิ่มเติม
เมื่อทราบกลยุทธ์ขององค์การแล้ว ให้นำกลยุทธ์ขององค์การแต่ละข้อมาวิเคราะห์หากลยุทธ์ของการฝึกอบรม โดยการตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าทำอย่างไรจึงจะให้การฝึกอบรมเข้าไปมีส่วนช่วยให้กลยุทธ์ขององค์การประสบความสำเร็จ
ในบางกรณี การวิเคราะห์หาความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างกลยุทธ์ขององค์การกับการฝึกอบรมอาจทำได้ยาก จึงขอแนะนำให้ดำเนินการดังนี้
1.) ถามว่า “การที่จะทำให้กลยุทธ์นั้นประสบความสำเร็จเกิดจากปัจจัยอะไรบ้าง” เช่น กลยุทธ์ คือ “เพิ่มยอดขายในช่องทางการขายตรง” ดังนั้น เราจะตั้งคำถามใหม่ว่า “ปัจจัยอะไรบ้างที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มยอดขายในช่องทางการขายตรงได้” คำตอบที่ได้อาจมีดังนี้
- เปิดตลาดกลุ่มใหม่ – เพิ่มพนักงานขาย – พนักงานขายเก่งขึ้น
- ราคาขายแข่งขันได้ – มีสินค้าหลากหลาย – ชื่อเสียงของสินค้า/บริษัท
- การส่งเสริมการขาย
2.)ให้นำปัจจัยที่จะทำให้กลยุทธ์ข้อนั้นประสบความสำเร็จ มาวิเคราะห์ว่าการฝึกอบรมเข้าไปมีส่วนร่วมในข้อใดบ้าง เช่น
เมื่อทราบแล้วว่า การฝึกอบรมมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัจจัยสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์เรื่องใด ให้นำปัจจัยที่เกี่ยวข้องเข้าสู่กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ของการฝึกอบรม กำหนดวัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด แผนงาน โครงการ ดังตัวอย่างที่ได้นำเสนอมาแล้ว
จะเห็นว่า วิธีการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ขององค์การ กับงานฝึกอบรมโดยผ่านปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์จะเห็นภาพที่ชัดเจนกว่า แต่มีขั้นตอนที่ยุ่งยากกว่าเล็กน้อย เมื่อกำหนดกลยุทธ์และแผนงาน / โครงการการฝึกอบรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การแล้ว ก็มาถึงขั้นตอนของการจัดรายละเอียดของแผนงาน / โครงการที่กำหนดไว้ ดังตัวอย่างต่อไปนี้
เมื่อจัดทำแผนเสร็จแล้ว ให้จัดทำรายละเอียดซึ่งเป็นแผนการดำเนินงาน ของแต่ละโครงการ โดยแบ่งออกเป็น 2 ขั้นตอนดังนี้
(1) กำหนดรายละเอียดโครงการ
โครงการที่ดีควรประกอบด้วยส่วนประกอบดังนี้
- ชื่อโครงการ
- ผู้รับผิดชอบโครงการ
- วัตถุประสงค์ของโครงการ
- ขอบเขตของโครงการ
- ตัวชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินโครงการ
- งบประมาณ
- ระยะเวลาการดำเนินงาน
- แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ
(2) จัดทำแผนการดำเนินโครงการ
ส่วนนี้เป็นแผนการดำเนินโครงการที่บอกว่าจะทำอะไร กับใคร เมื่อไร ใครรับผิดชอบกิจกรรม
อะไรบ้าง
ตัวอย่างการกำหนดรายละเอียดของโครงการการฝึกอบรมสัญจร
ชื่อโครงการ การฝึกอบรมสัญจร
ผู้รับผิดชอบ ผู้จัดการแผนกฝึกอบรมการขาย
วัตถุประสงค์ - เพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานขายตรง
- เพื่อให้พนักงานขายตรงได้เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
- เพื่อจัดฝึกอบรมให้ตรงกับความต้องการของพนักงานในแต่ละพื้นที่
- เพื่อลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานขายตรง
ขอบเขตของโครงการ – จัดฝึกอบรมให้กับพนักงานขายตรงต่างจังหวัด
- จัดฝึกอบรมหลักสูตรเทคนิคการขายและจิตวิทยาการขาย
ตัวชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินโครงการ
- ดำเนินการจัดอบรมสัญจรไม่น้อยกว่า 24 ครั้งต่อปี
- พนักงานที่เข้ารับการฝึกาอบรมเทียบกับกลุ่มเป้าหมายไม่น้อยกว่า 80 เปอร์เซ็น
- พนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรมต้องผ่านการทดสอบไม่น้อยกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ ของผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมทั้งหมด
- สามารถจัดฝึกอบรมได้ตามแผนที่กำหนดไว้ไม่น้อยกว่า 90 เปอร์เซ็นต์
- ค่าใช้จ่ายกับงบประมาณที่กำหนดแตกต่างกันไม่เกิน 2 เปอร์เซ็นต์
งบประมาณ ค่าใช้จ่ายของโครงการ 800,000 บาท
แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ
- มีการทดสอบความรู้หลังการฝึกอบรม
- มีการสุ่มทดสอบความรู้หลังจากฝึกอบรม 3 – 6 เดือน
- มีการประเมินผลโดยผู้บังคัญบัญชา
- มีการประเมินผลโดยภาพรวมของการดำเนินโครงการทุก 6 เดือน
- สรุปผลการดำเนินงานและรายงานให้ผู้บริหารทราบทุกเดือน
เมื่อแปลงกลยุทธ์ขององค์กรมาสู่กลยุทธ์การฝึกอบรม และออกมาเป็นแผนการดำเนินโครงการแล้วถือเป็นอันเสร็จสิ้นกระบวนการในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากแหล่งแรก คือ กลยุทธ์ขององค์กรต่อจากนี้ก็รอนำข้อมูลของแผนการดำเนินโครงการ ไปใส่ในแผนการฝึกอบรมประจำปีเท่านั้น
2. วิเคราะห์จากค่านิยม / ความเชื่อขององค์การ
เชื่อว่าหลายองค์การมีสิ่งนี้กันอยู่แล้ว แต่ส่วนใหญ่มักจะติดบอร์ดไว้ สวยหรู ดูดี มีไว้บอกคนทั่วไปว่าเรามี “ความเชื่อ” “ค่านิยม” หรือ “ปรัญชาองค์การ” ซึ่งภาษาอังกฤษอาจจะเรียกว่า “Core Competency” “Core Value” “Philosophy” หรือจะเรียกอะไรก็ตาม แต่ที่แน่ๆสิ่งนี้คือสิ่งที่จะบ่งบอกลักษณะร่วมของคนในองค์การที่จะช่วยผลักดันให้องค์การเดินไปสู่เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้ ถ้าจะเรียกแบบไทยๆ ก็อาจจะเรียกว่า “เอกลักษณ์ร่วมของคนในองค์การ” ก็ได้ แต่คงไม่มีใครนิยมใช้ เพราะดูไม่หรูหราเหมือนภาษาต่างประเทศ
เพื่อไม่ให้สับสนกับศัพท์ที่หลากหลายจึงในที่นี้จึงใช้คำว่า “ค่านิยม” แทนความหมายทั้งหมดที่กล่าวมา ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นกับค่านิยมองค์การไม่ได้อยู่ที่การกำหนดค่านิยม ไม่ได้อยู่ที่การสื่อสารให้พนักงานรับทราบ แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติให้เห็นเป็นรูปธรรมจริง เหตุผลสำคัญคือ ไม่มีใครนำค่านิยมนี้ไปแปลงสู่การปฏิบัติ แต่ละหน่วยงานก็มีหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง ส่วนฝ่ายฝึกอบรมเองก็ไม่ค่อยได้นำส่วนนี้ไปใช้มากนัก จะทำหน้าที่ก็เพียงอบรมชี้แจงให้พนักงานรู้และเข้าใจความหมายและจำได้ว่า ค่านิยมขององค์การคืออะไร เพราะผู้บริหารสั่งมา โดยเฉพาะในช่วงปีแรกที่เพิ่งกำหนดขึ้นมาใหม่ แต่พอเวลาผ่านไปก็ไม่มีใครสนใจสิ่งนี้มากนักจะมีเพียงบอร์ดที่ติดไว้โชว์แขกไปไทยมาเท่านั้น แต่บางครั้งก็ทำเอาเสียหน้าเหมือนกัน เพราะแขกบางคนไม่ดูเฉยๆ แต่ยังถามว่าหมายถึงอะไร มาได้อย่างไร และนำไปปฏิบัติอย่างไร คนถูกถามก็มักจะงงไปตามๆกัน เพราะไม่เคยเตรียมคำตอบมาก่อน สุดท้ายติดไว้ดูเหมือนจะดี แต่บางทีอาจจะแย่ก็ได้ โดยเฉพาะคนที่ถูกถามแล้วตอบไม่ได้
ในความเป็นจริงแล้ว เรื่องนี้ถือเป็นเรื่องที่สำคัญมากสำหรับองค์การในยุคนี้ เพราะสิ่งนี้เปรียบเสมือนขุมพลังที่สำคัญที่สุดที่จะขับเคลื่อนให้องค์การไปสู่เป้าหมายตามที่กำหนดไว้ โดยเฉพาะเป้าหมายในระยะยาว สิ่งที่เรากำลังพูดถึงกันนี้ ถ้าพูดกันในภาษาชาวบ้านอาจจะเข้าทำนองที่ว่า “ไม่เชื่อก็อย่าลบหลู่” แม้ว่าบางองค์การที่ไม่เห็นความสำคัญของเรื่องค่านิยมก็อาจจะดำเนินธุรกิจต่อไปได้แต่ถ้ามีค่านิยมที่ดีแล้ว ธุรกิจน่าจะไปได้ดีกว่าที่เป็นอยู่ หรือถ้ามีค่านิยมที่ดีมาตั้งแต่ในอดีต ธุรกิจอาจจะไม่แย่เหมือนทุกวันนี้ก็ได้
เนื่องจากเรื่องค่านิยมเป็นเรื่องที่มองเห็นได้ยาก ถ้ายังไม่มีการนำไปปฏิบัติจนถึงระดับหนึ่งแล้ว ผลที่แสดงออกมาจะไม่มีอะไรเลย แต่เมือถึงจุดๆหนึ่งแล้ว ผลลัพธ์ของค่านิยมจะแสดงออกมาให้สัมผัสได้ รู้สึกได้ เช่น ออกมาเป็นวัฒนธรรมองค์การ ที่บอกได้ทันทีว่านี่คือเอกลักษณ์ของคนจากองค์การนั้น
และยิ่งไปกว่านั้น ค่านิยมที่ถูกนำไปปฏิบัติจนเป็นวัฒนธรรมองค์การแล้ว จะมีค่าต่อองค์การเป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นสิ่งที่ใครมาขโมยของเราไปไม่ได้ ถึงแม้คนเก่งๆจะออกจากเราไป ค่านิยมของเราก็ยังคงอยู่ และที่สำคัญค่านิยมจะมีอายุที่ยืนยาว ยิ่งผ่านไปนานเท่าไหร่ยิ่งทำให้ค่านิยมเติบโตและแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น และค่านิยมจะเป็นทั้งพลังขับเคลื่อนองค์การ และเป็นเครื่องป้องกันความล้มเหลวได้อีกทางหนึ่งด้วย
ดังนั้น การบริหารงานฝึกอบรมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ควรมองข้ามแหล่งที่มาของความจำเป็นในการฝึกอบรมแหล่งนี้
สำหรับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม จากค่านิยมขององค์การสามารถทำได้ดังนี้
2.1 กำหนดพฤติกรรมย่อยที่เป็นรูปธรรมจากความหมายของค่านิยม
2.2 กำหนดแผนงาน / โครงการรองรับพฤติกรรม
2.3 จัดทำรายละเอียด
ตัวอย่างค่านิยมขององค์การ
- จิตสำนึกในการรู้สึกเป็นเจ้าของ หมายถึง
- การดูแลรักษาทรัพย์สินของบริษัท
- การทุ่มเททำงานให้เหมือนงานของตัวเอง
- การคิดถึงผลได้ผลเสียก่อนจะตัดสินใจทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งเสมอ
- การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของทีมงาน
- การแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อทีมงาน
- มีน้ำใจ ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน
- การเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างถูกต้องและรวดเร็ว
- ให้บริการและช่วยเหลือลูกค้าด้วยความยิ้มแย้มแจ่มใส
- กระตือรือร้นต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
- การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ หมายถึง
- การนำเสนอความคิดใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์
- มีการพัฒนาและปรับปรุงงานอย่างสร้างสรรค์
- ยอมรับฟังความคิดเห็นใหม่ๆของผู้อื่น
2.1 กำหนดพฤติกรรมย่อยที่เป็นรูปธรรมดาจากความหมายของค่านิยม
ให้นำความหมายของค่านิยมในแต่ละหัวข้อมาวิเคราะห์ดูว่า น่าจะมีพฤติพรรมอะไรบางอย่างที่พอจะจับต้องได้ สำผัสได้ในเชิงของรูปธรรม ในที่นี้จะขอยกตัวอย่างค่านิยมมาเพียงข้อเดียวคือ จิตสำนึกในการรับรู้สึกเป็นเจ้าของ (เหตุผลที่เลือกข้อนี้มาเป็นตัวอย่างก็เพราะผู้บริหารหลายคนอยากเห็นพนักงานมีค่านิยมข้อนี้มาก) เราสามารถวิเคราะห์พฤติกรรมจากความหมายของค่านิยมในข้อนี้ได้ดังนี้
2.2 กำหนดแผนงาน / โครงการรองรัพพฤติกรรม
เมื่อเราวิเคราะห์พฤติกรรมที่เป็นรูปธรรมได้แล้ว ให้นำเอาพฤติกรรมทั้งหมดมาลอง กำหนดแผนงานหรือโครงการที่จะช่วยให้เป็นไปได้ในทางปฏิบัติมากยิ่งขึ้นเมื่อได้แผนงานและโครงการมาแล้ว ให้ลองนำมาวางแผนดูว่าแต่ละโครงการจะเริ่มดำเนินการเมื่อไหร่ โครงการใดจะเริ่มก่อนหลัง
2.3 จัดทำรายละเอียดของโครงการ
เมื่อได้โครงการและแนวคิดของโครงการมาแล้ว ให้ลองศึกษาวิเคราะห์ดูว่าแต่ละโครงการมีความเป็นไปได้มากน้อยแค่ไหน ต้องลงทุนมากน้อยเพียงใด ต้องใช้เวลานานหรือไม่ เมื่อวิเคราะห์แล้วให้ลองนำมาเปรียบเทียบกันดูว่าโครงการใดมีความสำคัญ จำเป็นและเร่งด่วนกว่ากัน หรือถ้าจะทำทุกโครงการควรจะเริ่มจากโครงการไหนก่อนหลัง ในที่นี้ จะเลือกมาเพียงโครงการเดียวในการจัดทำรายละเอียดของโครงการคือ โครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”
ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวคิดหลักของโครงการ
โครงการที่ออกแบบ สถานที่และบรรยากาศของที่ทำงาน ใกล้เคียงกับบ้าน เช่น มีมุมพักผ่อนส่วนตัวสำหรับดูทีวีในเวลาที่ว่างจากงาน มีมุมอ่านหนังสือพิมพ์ในบรรยากาศของบ้าน ไม่ใช่ห้องสมุด หรืออาจมีมุมพักผ่อนสำหรับพนักงานที่เหนื่อยล้าจากการทำงาน ทั้งระหว่างพัก หรือก่อนและหลังเวลางานเพื่อให้พนักงานมีความสดชื่นในการทำงาน และเดินทางไปกลับบ้าน นอกจากอาจมีบางมุมเป็นสถานที่ที่เป็นสวนหย่อม คล้ายๆรีสอร์ท สำหรับพักผ่อนหย่อนใจในยามว่าง หรืออาจเเบ่งพื้นที่บางส่วนเพื่อใช้ปลูกผักสวนครัว ปลูกผลไม้ตามความเหมาะสม และตรงกับความต้องการของพนักงาน
เป็นโครงการที่เปิดโอกาสให้สมาชิกในครอบครัวของพนักงานได้ใช้บริการ เช่น สถานที่รอพนักงานก่อนเลิกงาน สถานที่รับฝากเลี้ยงเด็ก ห้องกิจกรรมสำหรับเลี้ยงเด็กที่มารอพ่อแม่ก่อนเลิกงาน สถานที่ที่ใช้สำหรับกิจกรรมร่วมกันของสมาชิกในครอบครัว เช่น สอนการบ้านลูก เล่นกีฬา ฯลฯ ทั้งนี้ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานและครอบครัวรู้สึกผูกพันกับที่ทำงาน เป็นมากกว่าสถานที่ที่ใช้สำหรับใช้แรง(กาย ,ใจ) แลกเงิน
โครงการนี้ควรจัดตามความต้องการของพนักงานไม่ใช่จัดตามสิ่งที่บริษัทอยากจัด และ ควรให้เกิดจากพนักงาน บริหารและดำเนินการโดยพนักงาน บริษัทมีหน้าที่สนับสนุนให้คำปรึกษาแนะนำเท่านั้น
ตัวอย่างการกำหนดรายละเอียดของโครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”
ชื่อโครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”
ผู้รับผิดชอบ ผู้จัดการแผนกแรงงานสัมพันธ์
วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้พนักงานมีความผูกพันธ์กับที่ทำงานและรู้สึกเป็นเจ้าของ
2. ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการดูแลที่ทำงาน
3. เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัวพนักงานกับที่ทำงาน
4. เพื่อให้พนักงานได้ใช้เวลาอยู่กับที่ทำงานมากขึ้น
ขอบเขตของโครงการ
1. สำรวจความต้องการของพนักงาน
2. ออกแบบสถานที่และบรรยากาศ
3. ประชาสัมพันธ์ให้พนักงานรับทราบ
4. ดำเนินโครงการโดยพนักงานมีส่วนร่วม
ตัวชี้วัดและความสำเร็จของเป้าหมาย
1. สามารถตอบสนองตรงตามความต้องการของพนักงานไม่น้อยกว่า 70%
2. สามารถดำเนินการได้ตามแผน 100%
3. ผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานต่อโครงการไม่น้อยกว่า 80%
4. ค่าใช้จ่ายจริงแตกต่างจากงบประมาณไม่เกินบวกลบ 2%
5. ผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อบริษัทก่อนและหลังจากการดำเนินโครงการเพิ่มขึ้นไม่น้อยกว่า 30 เปอร์เซ็นต์
งบประมาณ ค่าใช้จ่ายของโครงการนี้ไม่เกิน 500,000บาท
แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ
1. มีการประเมินผลความคืบหน้าในการดำเนินโครงการ
2. ประเมินจากการมีส่วนร่วมของพนักงาน
3. มีการสุ่มสัมภาษณ์ความพึงพอใจของพนักงาน
4. มีการสำรวจโดยใช้แบบสอบถาม
ตัวอย่างแผนการดำเนินงานโครงการการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”
| กิจกรรม |
ผู้รับผิดชอบ |
ม.ค. |
ก.พ. |
มี.ค. |
เม.ย. |
พ.ค. |
มิ.ย. |
ก.ค. |
ส.ค. |
ก.ย. |
ต.ค. |
พ.ย. |
ธ.ค. |
| แต่งตั้งคณะทำงานฯ |
ฝ่าย HR |
ü |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ประชุมชี้แจงให้ความรู้แก่พนักงาน |
คณะทำงาน |
|
ü |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| สำรวจความต้องการของพนักงาน |
คณะทำงาน |
|
|
ü |
ü |
|
|
|
|
|
|
|
|
| ออกแบบสถานที่และบรรยากาศ |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
ü |
ü |
|
|
|
|
|
|
| ดำเนินการตกแต่งสถานที่ฯ |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
|
|
ü |
ü |
|
|
|
|
| ประชาสัมพันธ์โครงการ |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
|
|
|
|
ü |
|
|
|
| พิธีเปิดตัวโครงการ |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ü |
|
|
| บริหารโครงการ |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ü |
|
| ติดตามประเมินผลโครงการ ครั้งที่1 |
คณะทำงาน |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ü |
สำหรับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจาก ค่านิยม/ความเชื่อขององค์การ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำค่านิยม หรือความเชื่อมาวิเคราะห์ทุกตัว ทั้งนี้เพื่อให้สามารถมองเห็นภาพรวมของพฤติกรรมคนในองค์การ ว่าสุดท้ายแล้วองค์การอยากจะเห็นคนออกมาในลักษณะใด และแน่นอนว่าโครงการบางโครงการไม่ได้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมเลย การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรจากเรื่องนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องร่วมกันทำหลายหน่วยงาน ไม่ใช่เฉพาะหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมเท่านั้น ถ้าองค์การไหนมีคณะทำงานที่ทำเรื่องนี้โดยเฉพาะอยู่แล้ว ฝ่ายฝึกอบรมก็เพียงแต่รอ แผนงาน/โครงการที่ทำเสร็จเรียบร้อยแล้วมาเป็นข้อมูลในการจัดทำแผนการฝึกอบรมต่อไป
