Finding the need for Training and Development


การแสวงหาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมควรจะเริ่มต้นตั้งแต่การวิเคราะห์จากกลยุทธ์ ค่านิยมขององค์การ ปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา ข้อกำหนดของตำแหน่งงาน ไปจนถึง ข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากล/กฎหมาย ทั้งนี้เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมอย่างครบถ้วน นอกจากนี้ การวิเคราะห์หาความจำเป็นจากแต่ละแหล่ง ควรใช้วิธีการที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมกับแหล่ง ข้อมูลนั้นๆ ประเด็นสำคัญในขั้นตอนนี้นอกจากจะอยู่ที่แหล่งข้อมูลในการวิเคราะห์แล้ว ยังจะต้องให้ความสำคัญกับขั้นตอนของการเก็บรวบรวม ประเมินและคัดแยกข้อมูลอย่างเป็นระบบ เพราะถ้าขาดระบบการบริหารจัดการข้อมูลที่ดี อาจทำให้มองข้ามข้อมูลบางอย่างไปได้ง่ายๆ เช่น อาจจะตัดข้อมูลบางอย่างทิ้งตั้งแต่เริ่มต้นวิเคราะห์ทั้งๆ ที่ข้อมูลนั้นเมื่อผ่านการกลั่นกรองมาสักสามสี่ขั้นตอนอาจจะเป็นข้อมูลที่สำคัญและจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมที่แท้จริงก็ได้ จะเห็นว่าในทุกแหล่งข้อมูล จะเริ่มต้นจากภาพกว้างซึ่งไม่ใช่เรื่องการพัฒนาและการฝึกอบรมเสมอ แล้วค่อย ๆ สกรีนหรือตัดข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการฝึกอบรมทิ้งไปทีละขั้นตอน สุดท้ายก็จะได้ข้อมูลที่เป็นความจำเป็นในการพัฒนาและการฝึกอบรมที่ถูกต้อง และใกล้เคียงกับความเป็นจริงได้มาที่สุด

หลังจากที่ได้กล่าวถึงหลักการและแนวทางในการสำรวจและวิเคราะห์ เพื่อหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ด้านการบริหารงานฝึกอบรมมาแล้ว อย่างกว้างขวาง มีประเด็นเสนอแนะในเรื่องดังกล่าวเพิ่มเติมไว้ดังนี้

1. ผู้รับผิดชอบดำเนินงานฝึกอบรม ควรจะตระหนักว่าความจำเป็นในการฝึกอบรม ซึ่งสำรวจและวิเคราะห์ได้นั้น ไม่จำเป็นต้องเกิดจากสภาพปัญหา ซึ่งเป็นเชิงลบเสมอไป ทั้งนี้ เพราะปัญหาที่เกิดจากความพยายาม ที่จะสนองตอบนโยบายและแผน ของหน่วยงานหรือองค์กร อาจเป็นปัญหาในเชิงพัฒนา และเป้าหมายในการพัฒนาหน่วยงานหรือองค์การ มักจะส่งผลกระทบถึงลักษณะ และคุณสมบัติของบุคลากรที่หน่วยงานพึงประสงค์ ตลอดจน ความรู้ ความสามารถในการดำเนินงานที่บุคลากรควรจะมีนั้น ทำให้ลักษณะและคุณสมบัติดังกล่าวนั้น ต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วยเสมอ ดังนั้น นโยบายและแผนการดำเนินงานของหน่วยงาน หรือองค์กรจึงเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญที่สุดสำหรับการหาความจำเป็นในการฝึกอบรมเชิงพัฒนา

2. ในทางปฏิบัติ การสำรวจหาเพื่อหาความจำเป็นในการฝึกอบรม อาจกระทำไม่บ่อยนักนั้นคือ อาจกระทำ เมื่อต้องการ วางแผนการฝึกอบรมระยะกลาง หรือระยะยาว เช่น 1 – 3 ปี หรือ 3 – 5 ปี และเมื่อสำรวจจนสามารถกำหนดความจำเป็น ในการฝึกอบรม ได้แล้ว อาจกำหนดการฝึกอบรมไว้เป็นลำดับต่าง ๆ และโครงการฝึกอบรมประเภทต่าง ๆ แล้วนั้น เราอาจจำเป็นต้องสำรวจคร่าว ๆ อีกครั้งหนึ่ง เพื่อเป็นการตรวจสอบยืนยันว่าความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นยังคงมีอยู่ และอาจเป็นการหารายละเอียดข้อมูล ตามความเป็นจริงเพิ่มเติมอีก ทั้งนี้ เพราะความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นย่อมสามารถเปลี่ยนแปลงไปตามสภาพการณ์ และปัจจัยด้านต่าง ๆ ขององค์การและหน่วยงาน สิ่งที่เป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม เมื่อ 2 ปีที่แล้ว อาจหมดความจำเป็นในปัจจุบัน หรือสภาพปัญหา อาจเปลี่ยนแปลงไปในรายละเอียดก็ได้

1. การสังเกต

ซึ่งต้องเป็นการสังเกตอย่างมีระบบ คือมีการวางแผนไว้ล่างหน้า มีการสังเกตหลายครั้ง เพื่อให้ได้ข้อมูล ครบ และอาจต้องมีการตั้งสมมติฐาน แล้วสังเกตในเวลาและสภาพแวดล้อมหรือปัจจัยองค์ประกอบต่างๆ กัน เพื่อทดสอบสมมติฐาน ว่าสภาพการณ์ที่สังเกตเห็นนั้นว่าเกิดจากสาเหตุใด

2. การสำรวจ

ส่วนใหญ่จะเป็นการสำรวจข้อคิดเห็น โดยอาจทำการสำรวจได้ 2 วิธี คือ

2.1 การออกแบบสอบถาม เป็นวิธีที่สะดวก และนิยมใช้กันอย่างแพร่หลาย แต่มักจะมีปัญหาในการที่จะได้รับ แบบสอบถามคืน จำเป็นต้องวางแผนหาวิธีการติดตามเพื่อให้ได้แบบสอบถามคืนให้ได้จำนวนตามที่ต้องการ มิฉะนั้น จะประสบความล้มเหลว คือ จะไม่ได้รับข้อมูลตามที่ต้องการ

2.2 การสัมภาษณ์ เป็นวิธีที่แน่ใจมากกว่าว่าจะได้รับข้อมูลตามที่ต้องการ ส่วนใหญ่ถึงแม้ว่าข้อมูลที่ได้อาจเป็น ข้อคิดเห็น มากกว่าข้อเท็จจริงก็ตาม แต่จำเป็นใช้เวลาในการดำเนินการมาก และควรจะต้องจัดเตรียมการอย่างมีประสิทธิภาพ และข้อมูลที่ได้ อาจเป็นข้อคิดเห็นมากกว่าข้อเท็จจริง การสัมภาษณ์อาจแบ่งได้เป็น 3 ประเภท คือ 1) การสัมภาษณ์แบบไม่ได้ควบคุมการตอบ 2) การสัมภาษณ์แบบกึ่งควบคุมการตอบ และ 3) การสัมภาษณ์แบบควบคุมการตอบเต็มที่ แต่ละแบบมีลักษณะและข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน ผู้ใช้จะต้องพิจารณาเลือกใช้ให้เหมาะสมตามจุดประสงค์ของการสัมภาษณ์ และลักษณะของผู้ตอบ

ตารางแสดงลักษณะและข้อดีข้อเสียของการสัมภาษณ์แบบต่างๆ
หัวข้อ 1. การสัมภาษณ์แบบไม่ได้
ควบคุมการตอบ
2. การสัมภาษณ์แบบกึ่ง
ควบคุมการตอบ
3. การสัมภาษณ์แบบควบ
คุมการตอบเต็มที่
บทบาทของผู้สัมภาษณ์ ให้ผู้ถูกสัมภาษณ์นำทาง
เพียงแต่ให้เข้าเข้าเรื่องเอง ผู้สัมภาษณ์ถามคำถามกว้าง ๆ
และเปิดโอกาสให้ตอบได้โดยอิสระ
เตรียมเค้าโครงของคำถาม
และช่วยถามนำเพื่อให้ได้
ประเด็นสำคัญ ๆ
เตรียมคำถามโดยละเอียด
และครบถ้วน
การจดบันทึก จดตามที่พูดทันที จดย่อ ๆ ขณะสัมภาษณ์ ใช้แบบฟอร์มช่วยในการ
จดได้
ผลดี เปิดโอกาสให้ผู้ตอบแสดง
ความรู้สึกและความคิดเห็น
อย่างเต็มที่
ได้ทั้งการแสดงความรู้สึก
และปัญหาที่สำคัญ ๆ
ง่ายที่จะแยกเรื่องและจัด
กลุ่มข้อมูลที่ได้
ผลเสีย อาจได้ข้อมูลไม่ครบถ้วนหรือ
อาจไม่ตรงตามที่ต้องการ ยาก
ในการแยกประเภทข้อมูลที่ได้
ต้องแยกประเภทข้อมูลที่ได
้อย่างระมัดระวัง
ได้รับข้อมูลเฉพาะที่ตั้งคำ
ถาม จะไม่ได้รับข้อมูลที่
เกี่ยวข้องและข้อคิดเห็น
อื่นที่เป็นประโยชน์

ในการสำรวจเพื่อรวบรวมหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ทั้งโดยการสอบถามและสัมภาษณ์นั้น อาจมีแนวทางในการตั้งคำถาม แก่บุคคลซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายในการสำรวจได้ดังนี้

ก. เมื่อถามตัวผู้ปฏิบัติงาน

- ท่านมีความเห็นอย่างไรเกี่ยวกับงานของท่าน

- ท่านชอบอะไรเกี่ยวกับงานของท่านมากที่สุด และอะไรน้อยที่สุด

- งานส่วนไหนที่ท่านเห็นว่าลำบากหรือยากที่สุด

- งานที่ส่วนที่ว่านี้มีผลกระทบต่อตัวท่านและการปฏิบัติงานของทั้งหน่วยงานเพียงใด

- ท่านคิดว่าอะไรเป็นสาเหตุของปัญหาดังกล่าว

- ท่านคิดว่ามีงานใด เรื่องใดบ้างที่ควรปรับปรุง

- ท่านเองได้พยายามแก้ไขปรับปรุงไปแล้วบ้างหรือยัง

- ท่านต้องการความช่วยเหลือบ้างไหม ถ้าต้องการ ต้องการลักษณะใด จากใคร

ข. ประเด็นในการสำรวจความเห็นของผู้บังคับบัญชา

- ท่านเห็นว่า ควรปรับปรุงผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านในด้านใดบ้าง

- การทำงานในด้านใดบ้างที่มีปัญหา

- ลักษณะของปัญหาเป็นอย่างไร

- ปัญหาเหล่านี้มีผลกระทบต่อแผนการดำเนินงานของหน่วยงานอย่างไร

- มีความรู้หรือความสามารถในการทำงานด้านใดบ้าง ที่ท่านประสงค์จะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านมี หรือทำได้ แต่เขายังไม่มี หรือยังไม่ได้ทำ

- ท่านช่วยปรับปรุงความรู้ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านหรือไม่ ด้วยวิธีใด และท่านคิดว่าเขายังต้องการ ความช่วยเหลืออีกบ้างหรือไม่ ถ้าต้องการ ต้องการ ลักษณะใด จากใคร

ค. ประเด็นในการสำรวจความเห็นของผู้บริหารระดับสูง

- นโยบายขององค์การในขณะนี้มุ่งเน้นในด้านใด

- ท่านต้องการให้กำลังคนหรือบุคลากรในหน่วยงาน/ฝ่าย………..มีลักษณะเป็นอย่างไร จึงจะสามารถรองรับ แผนงานขององค์การได้ดี

- งานตรงไหนบ้างที่คิดว่าควรจะได้รับการปรับปรุง

- ท่านคิดว่าบุคลากรที่มีอยู่ในปัจจุบัน จะสามารถรองรับได้หรือไม่ และควรจะได้รับการพัฒนาไปในทิศทางใด

3. การทดสอบ

เป็นวิธีการรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสมเฉพาะเพื่อใช้กับงานทางเทคนิคหรืองานที่ต้องใช้ทักษะ มีการลงมือปฏิบัติให้เป็นผลงานได้ชัดเจน ถ้าเป็นงานในลักษณะอื่น ๆ เช่น งานบริหารทั่วไป หรืองานที่ต้องอาศัยการติดต่อประสานงาน หรืองานบริการทั่วไป อาจใช้วิธีการนี้ไม่ได้ผล นอกจากนั้น การทดสอบจะใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อมีมาตรฐานสำหรับใช้เปรียบเทียบ ว่าผลการทดสอบที่ได้แสดงว่า ระดับการปฏิบัติที่ทดสอบได้ แสดงถึงความจำเป็นที่จะต้องฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงหรือไม่

4. การประชุมในลักษณะการระดมสมอง

เป็นการขอให้ทุกคนในที่ประชุมเสนอความคิดเห็นให้มากที่สุด โดยไม่คำนึงถึงความถูกผิด เพื่อให้ได้แนวคิดอย่างกว้างขวางที่สุด และรวบรวมนำมาวิเคราะห์โดยละเอียด แบ่งแยกประเภท และควรจะนำมาพิจารณาร่วมกับข้อมูลที่รวบรวมได้จากวิธีการอื่น ๆ ด้วย

5. การประชุมสัมมนา

เพื่อขอความคิดเห็นจากผู้บริหารหรือผู้แทน จากหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร โดยต้องมีการแจ้ง จุดประสงค์ของการประชุม ให้เข้าใจถึงความสำคัญในการหาความจำเป็นของการฝึกอบรม ว่าเพื่อให้การฝึกอบรม สามารถแก้ปัญหา ขององค์การได้ตรงจุด โดยอาจมีการแบ่งกลุ่มอภิปรายแสดงความคิดเห็น แล้วเสนอต่อที่ประชุมใหญ่ และมีการสรุปผลการประชุมด้วย

6. การตั้งคณะกรรมการ

การตั้งคณะกรรมการศึกษาวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมหรืออาจเป็นคณะกรรมการที่ตั้งขึ้นมา เพื่อพิจารณาในด้านการพัฒนาบุคลากรโดยรวม และทำหน้าที่วิเคราะห์ถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมรวมอยู่ด้วย โดยอาจมีกรรมการ ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาร่วมด้วย เพื่อที่จะได้มีมุมมองที่แตกต่างออกไป และอาจมีข้อมูลเปรียบเทียบ ทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจน ขึ้นก็ได้

แนวทางในการวิเคราะห์หาความจำเป็น อาจทำได้เป็น 2 แนวทาง คือ

แนวทางที่ 1 : เริ่มต้นจากตัวผู้ปฏิบัติงานขึ้นไปถึงองค์การ โดยมีขั้นตอน คือ

1. ศึกษางานในแต่ละลักษณะหรือตำแหน่งว่า มีหน้าที่ความรับผิดชอบเพียงใด มีมาตรฐานแค่ไหน ผู้ปฏิบัติงาน ควรจะต้องมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติอย่างใด

2. ศึกษาว่าผู้ปฏิบัติงานจริงนั้น ทำงานได้ผลเท่าใด มีความรู้ ทักษะ และทักษะ และทัศนคติเกี่ยวกับงานเป็นอย่างไร

3. วิเคราะห์ว่าสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานทำได้จริงในข้อ 2 นั้น ครบถ้วนตามมาตรฐาน หรือตามที่ควรจะเป็นหรือไม่ ถ้าหากไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ หรือไม่เป็นตามที่ควรจะเป็น (นั่นคือสภาพปัญหา)ให้พยายามหาสาเหตุว่าเป็นเพราะ อะไรบ้าง

4. ประเมินและคัดเลือกว่า มีปัญหาใดบ้างที่มีสาเหตุอันสามารถจะแก้ได้ด้วยการฝึกอบรมซึ่งหมายถึง การประเมินว่า มีพฤติกรรมใดบ้างของผู้ปฏิบัติงาน ที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้โดยการฝึกอบรม ซึ่งแสดงถึงการมีความจำเป็น ในการฝึกอบรมนั่นเอง

5. รวบรวมความจำเป็นในการฝึกอบรมของผู้ปฏิบัติงานที่คล้ายคลึงกันไว้ด้วยกัน โดย

พิจารณาตามระดับของผู้ปฏิบัติงาน หรือลำดับขั้นขององค์การ

6. พิจารณาว่าความจำเป็นในการฝึกอบรมที่รวบรวมได้ มีความสัมพันธ์กับ ภาระหน้าที่ วัตถุประสงค์ขององค์การเพียงใด และพิจารณาจัดความสำคัญเพื่อดำเนินการฝึกอบรมต่อไป

แนวทางที่ 2 : เริ่มต้นการวิเคราะห์ที่ตัวองค์การหรือหน่วยงานเป้าหมายที่ต้องศึกษา โดยรวมแล้วศึกษาลงไป ถึงตัวผู้ปฏิบัติงาน โดยอาจมีขั้นตอนโดยย่อดังนี้

1. ศึกษาจุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การทั้งในปัจจุบันและอนาคต รวมไปถึงภาระหน้าที่ แผนงาน แนวนโยบาย การปฏิบัติ เป้าหมาย ตลอดจน แผนงานที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์

2. ศึกษาสภาพการทำงานที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน และผลงานที่ได้รับทั้งในเชิงคุณภาพและปริมาณ

3.  วิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมได้ในข้อ 2 ว่ามีปัญหาและอุปสรรคใดบ้างที่ทำให้หรือจะทำให้การดำเนินงาน ไม่บรรลุ เป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์

4. ศึกษาและวิเคราะห์ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่พบว่า ปัญหาหรืออุปสรรคใดบ้างจำเป็นต้องแก้ไขด้วยการฝึกอบรม แก่ผู้ปฏิบัติงานกลุ่มใด ระดับใด จำนวนมากน้อยเพียงใด ซึ่งในชั้นนี้จะได้ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพียงกว้าง

5. ศึกษาและวิเคราะห์ต่อไปอีกว่า บุคคลที่จำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมดังกล่าวจำเป็นต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมใด เป็นความรู้ ทักษะ หรือทัศนคติด้านใดเกี่ยวกับอะไร อันจะเป็นแนวทางในการสร้างหลักสูตรการฝึกอบรม หรือจัดส่งให้ ไปเข้ารับการอบรมที่สถาบันอื่นต่อไป

การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมทั้งสองแนวทางนี้ เป็นการค้นหาสิ่งเดียวกัน แต่ทิศทางในการค้นหาสวนทางกัน และ มีข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน แนวทางที่ 1 มีวิธีดำเนินการที่ไม่ค่อยสลับซับซ้อนมากนักและสามารถเข้าถึงตัวผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน แต่มีข้อเสียคือ มักจะเกิดความบกพร่องในการผสมผสานความจำเป็นของผู้ปฏิบัติงานเข้ากับภาระกิจ วัตถุประสงค์ และเป้าหมาย ขององค์การ โดยเฉพาะในองค์การขนาดใหญ่และมีหน่วยงานย่อยจำนวนมาก การจัดลำดับความสำคัญและคัดเลือก ความจำเป็น ในการฝึกอบรม เพื่อนำไปดำเนินการก็อาจจะผิดพลาดได้ง่าย ความจำเป็นในการฝึกอบรมของหน่วยงานย่อย ๆ ซึ่งอาจ ไม่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักขององค์การ จำเป็นต้องถูกตัดทอนหรือลดลำดับความสำคัญลงไป และต้องการให้ความสำคัญ กับความจำเป็นในการฝึกอบรม ซึ่งตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักขององค์การไว้เป็นลำดับแรก

ส่วนแนวทางที่ 2 มีข้อดี คือ ผลการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ได้ มักจะแก้ปัญหาในการบริหารงาน ขององค์การ ได้ตรงจุดมากกว่า แต่ข้อเสียคือ อาจจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานบางคน ที่มีความจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม แต่ไปอยู่ในกลุ่มผู้ปฏิบัติงานที่ไม่เป็นปัญหา จะถูกกันออกไป ไม่ได้อยู่ในกลุ่มเป้าหมายที่จะต้องได้รับการฝึกอบรม

ขั้นตอนและวิธีการเขียนรายงานการสำรวจและวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม

เราอาจเขียนได้หลายแนวทาง แต่ขอเสนอแนะแนวทางที่สอดคล้องกับแนวทางการสำรวจ และวิเคราะห์หาความจำเป็น ในการฝึกอบรมดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น คือ

ก. การเขียนรายงานการสำรวจหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ตามแนวทางที่ 1

1. เขียนถึง ตำแหน่งงานที่ทำการสำรวจทีละตำแหน่ง ดังนี้

1.1 หลักการและเหตุผล – โดยระบุว่าโดยหลักการหรือวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน มีความคาดหวัง จะให้ผู้ซึ่งดำรง ตำแหน่งนั้น ๆ ปฏิบัติงานอะไรบ้าง และมีมาตรฐานงานอย่างไร

1.2 ผลการปฏิบัติงานจริง – ตามที่ผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งหรือลักษณะงานที่สำรวจได้ปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยแล้ว ได้ผลงานเป็นอย่างไรบ้างทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ ตรงหรือขัดแย้งกับหลักการและเหตุผลในข้อ 1.1 อย่างไรบ้าง

1.3 ผลเสียหายที่เกิดขึ้น – ให้ระบุถึงผลต่างระหว่างข้อ 1.1 และ 1.2 ทำให้เกิดผลเป็นอย่างไร เป็นหน่วยของเงิน เวลา หรือความเสียหายอย่างไร

1.4 ความจำเป็นในการฝึกอบรม – ปัญหาที่เกิดขึ้นตาม 1.2 และผลเสียใน 1.3 เกิดขึ้นเพราะการขาดความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ และทัศนคติในเรื่องใด

1.5 สรุปว่าต้องแก้ด้วยการฝึกอบรมในเรื่องใดบ้าง

2. จัดลำดับความสำคัญในการจัดฝึกอบรม สำหรับผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งงานหรือลักษณะงานต่าง ๆ เมื่อเทียบกับภาระกิจ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การ

ข. การเขียนรายงานการสำรวจหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ตามแนวทางที่ 2

1. ระบุถึงขอบข่ายภาระหน้าที่ขององค์กรหรือหน่วยงานและหน่วยงานย่อยที่ทำการสำรวจ (อาจเป็นหน่วยงานระดับคณะ สำนัก สถาบัน หรือกองก็ได้) – ซึ่งอาจได้จากเอกสารของหน่วยงานหรือการสัมภาษณ์ผู้บริหารของหน่วยงาน

2. เป้าหมายในปัจจุบันและอนาคต

3. ผลงานที่ผ่านมา – ควรเปรียบเทียบด้วยว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่หน่วยงานตั้งไว้มากหรือน้อยเพียงใด

4. ข้อจำกัด หรือปัญหา (ปัจจัยที่ทำให้การดำเนินงานไม่บรรลุเป้าหมาย) รวมทั้งการวิเคราะห์ถึงสาเหตุและวิธีการแก้ไข

5. การกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรม – เลือกเฉพาะสาเหตุของปัญหาที่แก้ไขด้วยการฝึกอบรม ระบุด้วยว่า

- ผู้ปฏิบัติงานระดับใด กลุ่มใด ควรจะได้รับการฝึกอบรมประเภทใด

- กำหนดลำดับความสำคัญของความจำเป็น

- โดยอาจแยกความจำเป็นที่ชัดแจ้งออกมาก่อน

-  ควรระบุด้วยว่าเป้นความจำเป็นสำหรับปัจจุบันหรืออนาคต

6. วิธีการรวบรวมข้อมูล

7. ภาคผนวก (ถ้ามี)

วิเคราะห์จากข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากล/กฎหมาย

โดยทั่วไปแล้ว ทั้งกฎหมายและระบบมาตรฐานสากลต่างๆ มักจะมีข้อกำหนดให้องค์การปฏิบัติในหลายๆด้าน และหนึ่งในนั้นมักจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” โดนเฉพาะเรื่องความสามารถของบุคลากรในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของกฎหมายหรือระบบมาตรฐานสากลนั้นๆ เช่น กฎหมายด้านความปลอดภัยได้กำหนดเกี่ยวกับการฝึกอบรมด้านความปลอดภัย การซ้อมอพยพ การป้องกันและระงับอัคคีภัย ระบบการจัดการคุณภาพ (ISO) ก็กำหนดเรื่องการพัฒนาความสามารถของบุคลากรไว้อย่างชัดเจน

ดังนั้นการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการพัฒนาและการฝึกอบรมจากแหล่งนี้จึงไม่ยุ่งยากอะไรมากมายนัก เพียงแต่ไปศึกษาข้อกำหนดของกฎหมายหรือระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ว่า มีส่วนไหนบ้างที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการฝึกอบรมบุคลากร บางข้อกำหนดอาจจะกำหนดไว้เพียงกรอบกว้างๆ แต่บางข้อกำหนดได้ระบุไว้อย่างชัดเจนว่าต้องมีการฝึกอบรม

องค์การที่มีคณะทำงานรองรับข้อกำหนดของกฎหมายและระบบมาตรฐานสากลอยู่แล้ว ฝ่ายฝึกอบรมก็ไม่จำเป็นต้องมาวิเคราะห์ส่วนนี้ให้ซ้ำซ้อนกับแผนงานของคณะกรรมการต่างๆ ดังที่กล่าวไปแล้ว แต่ถ้าบางองค์การที่ยังไม่มีคณะกรรมการรองรับ ฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรมจำเป็นต้องมาวิเคราะห์เพิ่มเติม ทั้งนี้ เพื่อให้การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมครอบคลุมทุกเรื่องทุกประเด็นที่อยู่ในองค์การ

1. วิเคราะห์จากแผนงานของคณะกรรมการชุดต่างๆ

ในการบริหารงานทุกองค์การ นอกเหนือจากการจัดแบ่งโครงสร้าง การบริหารงานตามสายงานต่างๆแล้ว ยังมีกลไกการทำงานอย่างหนึ่งที่ช่วยในการขับเคลื่อนองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การขับเคลื่อนกิจกรรมที่นอกเหนือจากงานประจำ นั่นก็คือคณธกรรมการชุดต่างๆ เช่น คณะกรรมการ 5 ส คณะกรรมการข้อเสนอแนะ คณะกรรมการสวัสดิการ คณะกรรมการความปลอดภัย  คณะกรรมการพัฒนาบุคลากร และคณะกรรมการอื่นๆ อีกหลายประเภทที่มีอยู่ในองค์การต่างๆ

โดยบทบาทและหน้าที่ของคณะกรรมการเหล่านี้จะต้องมีการวางแผนงานการดำเนินงาน และติดตามผลงาน เหมือนกับงานอื่นๆ ดังนั้นในแต่ละรอบปีคณะกรรมการเหล่านี้ก็จะมีการประชุมเพื่อกำหนดแผนงานประจำปีขึ้นมา

และกิจกรรมส่วนหนึ่ง ที่อยู่ในแผนงานของคณะกรรมการเหล่านี้ก็มักจะหนีไม่พ้นเรื่องการฝึกอบรมบุคลากรที่สอดคล้องกับเนื้อหาของงาน ของคณะกรรมการชุดนั้นๆ เมื่อเป็นเช่นนี้การหาความจำเป็นในการฝึกอบรม จึงไม่จำเป็นต้องดำเนินการอะไรมากมายเพียงแค่นำแผนงานของคณะกรรมการชุดต่างๆมาศึกษาวิเคราะห์ว่าอะไรบ้างที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาฝึกอบรม และนำข้อมูลนี้มาจัดทำแผนฝึกอบรมหลักขององค์การต่อไป

2. วิเคราะห์จากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน

การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม จากข้อกำหนดจากตำแหน่งงาน หมายถึง การหาช่องว่างระหว่างความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ กับความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจริง ณ ปัจจุบัน แต่ก่อนที่จะหาช่องว่างนี้ได้ องค์การควรจัดระบบงานดังนี้

2.1 กำหนดความสามารถประจำตำแหน่ง(Job Competencies)

เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นๆผู้ดำรงตำแหน่งจะต้องมีความรู้(Knowledge) ทักษะ(Skill) และความสามารถอื่นๆ เช่น ทัศนะคติ ความเชื่อ บุคลิกภาพ อะไรบ้าง

ตัวอย่างตำแหน่งพนักงานขาย

ความรู้   - ความรู้เกี่ยวกับตัวสินค้า

- ความรู้เกี่ยวกับข้อมูลของลูกค้า

ทักษะ    - ความสามารถสาธิตการใช้สินค้าได้

- สามารถสื่อสารหรือใช้ภาษาอังกฤษได้

-  ความสามารถอื่นๆ

-  การเจรจาต่อรอง

-  การประสานงาน

2.2  แปลงความสามารถประจำตำแหน่งสู่หัวข้อการฝึกอบรม (Training courses)

ให้นำเอาข้อกำหนดของตำแหน่งงานในแต่ละเรื่องมาแปลงสู่หัวข้อการฝึกอบรม และบางครั้งความรู้อย่างเดียวอาจจะต้องอบรม 2 หลักสูตรก็ได้ หรือความรู้สองเรื่องอาจจะอบรมเพียงหลักสูตรเดียวก็ได้

ตัวอย่างตำแหน่งพนักงานขาย

ข้อกำหนดของตำแหน่งงาน หลักสูตรการฝึกอบรม
ความรู้เกี่ยวกับสินค้า - Product Knowledge สำหรับพนักงานขาย
ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า - ไม่มีหลักสูตรอบรมรองรับ แต่ให้ศึกษาด้วยตนเองจาก Customer Profile
ความสามารถสาธิตการใช้สินค้าได้ - เทคนิคการสาธิตการใช้สินค้า

- เทคนิคการนำเสนอ

สามารถสื่อสารหรือใช้ภาษาอังกฤษได้ - ภาษาอังกฤษสำหรับพนักงานขาย
การเจรจาต่อรอง - เทคนิคการเจรจาต่อรอง

- จิตวิทยาการขาย

การประสานงาน - เทคนิคการสื่อสาร

- มนุษย์สัมพันธ์ในการทำงาน

2.3 จัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในการฝึกอบรม (Training Road Map)

หมายถึง การนำเอาความรู้ ทักษะ และความสามารถอื่นๆ ที่ตำแหน่งงานต้องการมาวางแผนว่าจะอบรมเรื่องใดก่อนหลัง เมื่อไหร่

ตัวอย่างตำแหน่งพนักงานขาย

หัวข้อการฝึกอบรมเพื่อให้ทำงานได้ 3 เดือนแรก 3-6 เดือน 6 เดือน-1ปี
-  Product Knowledge สำหรับพนักงานขาย ü
-  เทคนิคการสาธิตการใช้สินค้า ü
-  เทคนิคการนำเสนอ ü
-  ภาษาอังกฤษสำหรับพนักงานขาย ü
-  เทคนิคการเจรจาต่อรอง ü
-  จิตวิทยาการขาย ü
-  เทคนิคการสื่อสาร ü
-  มนุษย์สัมพันธ์ในการทำงาน ü

ความรู้เพิ่มเติมเรื่อง Training Road map

ถ้าต้องการจัดทำ Training Road map ให้สมบูรณ์แล้วควรจะประกอบไปด้วย 3 ส่วนดังนี้

ส่วนที่ 1: หัวข้อการฝึกอบรมเพื่อให้ทำงานได้

หัวข้อการฝึกอบรมในส่วนนี้ จะเน้นเรื่องความรู้ (Knowledge) และทักษะ (Skills) ในการทำงาน ทุกคนที่เข้ามาในตำแหน่งนี้ต้องอบรมเพราะเป็นเรื่องที่ทุกคนต้องรู้ ต้องทำเป็น เป็นเรื่องเฉพาะของตำแหน่งงานบางองค์การเรียกส่วนนี้ว่า On The Job Training หรือ Technical Training การฝึกอบรมในกลุ่มนี้จะต้องดำเนินการก่อนที่จะให้ผู้ดำรงตำแหน่งออกไปปฏิบัติงานจริง

ส่วนที่ 2: หัวข้อการฝึกอบรมเพื่อให้ทำงานดีขึ้น

หัวข้อการฝึกอบรมในส่วนนี้ ส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่ไม่ใช่ความรู้หรือทักษะในการทำงาน แต่เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ เทคนิคการทำงาน บริหารจัดการทั่วไป ความสามารถในการคิด เช่น มนุษย์สัมพันธ์ในการทำงาน จิตวิทยาการขาย เทคนิคการสื่อสาร ฯลฯ หัวข้ออบรมในกลุ่มนี้ไม่จำเป็นต้องอบรมก่อนที่จะทำงาน เพราะเป็นส่วนเสริมให้ทำงานดีขึ้น

ส่วนที่ 3: หัวข้อการฝึกอบรมเพื่อรองรับความก้าวหน้าในอาชีพ

หัวข้อการฝึกอบรมในส่วนนี้ อาจจะมีทั้งความรู้ ทักษะและเรื่องการจัดการทั่วไป ที่เป็นตำแหน่งงานที่สูงขึ้นไป ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพของแต่ละตำแหน่ง สรุปง่ายๆก็คือ ไปเอาหัวข้อการฝึกอบรมของตำแหน่งที่สูงขึ้นไปมาเป็นหัวข้อการฝึกอบรมเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งในอนาคต

ตัวอย่าง Training Road map ตำแหน่งพนักงานขาย

หัวข้อการฝึกอบรม 6 เดือนแรก 6 เดือน-1ปี 1-2ปี 2-3ปี หลัง3ปี
ส่วนที่ 1 : ฝึกอบรมเพื่อให้ทำงานได้
  • Product Knowledge สำหรับพนักงานขาย
ü
  • เทคนิคการสาธิตการใช้สินค้า
ü
  • เทคนิคการนำเสนอ
ü
ส่วนที่ 2 : ฝึกอบรมเพื่อให้ทำงานดีขึ้น
  • ภาษาอังกฤษสำหรับพนักงานขาย
ü
  • เทคนิคการเจรจาต่อรอง
ü
  • จิตวิทยาการขาย
ü
  • เทคนิคการสื่อสาร
ü
  • มนุษย์สัมพันธ์ในการทำงาน
ü
ส่วนที่ 3 : ฝึกอบรมเพื่อความก้าวหน้าฯ
  • การวางแผน
ü
  • การคิดเชิงวิเคราะห์
ü
  • เทคนิคการบังคับบัญชาทีมงาน
ü
  • การมอบหมายและติดตามงาน
ü
  • การตัดสินใจ
ü

2.4 ประเมินช่องว่างระหว่างความสามารถตามที่ตำแหน่งงานต้องการกับความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคน (Competency Gap)

หมายถึง การประเมินและตรวจสอบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนนั้นมีความสามรถในแต่ละเรื่องต่ำกว่า เท่ากับ หรือสูงกว่าความสามรถที่ตำแหน่งงานต้องการ ในขั้นนี้อาจประเมินเพียงว่าจำเป็นต้องอบรมเพิ่ม หรือไม่ก็น่าจะพอ ยังไม่ต้องถึงขนาดที่จะประเมินว่าความสามารถในแต่ละเรื่องเขามีความสามารถอยู่ในระดับใด

ตัวอย่าง การประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรม ตำแหน่งพนักงานขาย

นาย ชลาธร แสนขยัน จำเป็นต้องอบรมหัวข้อดังต่อไปนี้หรือไม่

หัวข้อการฝึกอบรม จำเป็น ไม่จำเป็น เหตุผล
  • Product Knowledge สำหรับพนักงานขาย
ü พนักงานใหม่ทุกคนต้องอบรมเพราะเป็นสินค้าเฉพาะ
  • เทคนิคการสาธิตการใช้สินค้า
ü พนักงานใหม่ทุกคนต้องอบรมเพราะเป็นสินค้าเฉพาะ
  • เทคนิคการนำเสนอ
ü จากการทดสอบและประเมินแล้วมีเทคนิคการนำเสนอที่ดีอยู่แล้ว
  • ภาษาอังกฤษสำหรับพนักงานขาย
ü จบการศึกษาจากต่างประเทศ สามารถใช้ภาษาอังกฤษได้ดีมาก
  • เทคนิคการเจรจาต่อรอง
ü จากการประเมินพบว่าต้องมีการพัฒนาเทคนิคการเจรจาต่อรองให้มากขึ้น
  • จิตวิทยาการขาย
ü มีจิตวิทยากาในการขายอยู่แล้ว แต่ต้องการพัฒนาให้สูงขึ้น
  • เทคนิคการสื่อสาร
ü จากการประเมินพบว่าเป็นคนที่สื่อสารได้ชัดเจนและดีอยู่แล้ว
  • มนุษย์สัมพันธ์ในการทำงาน
ü จากการประเมินพบว่าเป็นคนที่มนุษย์สัมพันธ์ดีสามารถเข้าได้กับทุกคน

2.5 จัดทำแผนพัฒนาความสามารถส่วนบุคล (Individual Development Plan : IPD)

เมื่อทราบแล้วว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นต้องฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง ก็ให้ผู้บังคับ บัญชาของตำแหน่งนั้น จัดทำแผนการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลขึ้น โดยในแผนนี้จะต้องกำหนดว่า

-      จะอบรมเรื่องอะไรบ้าง?

-      จะอบรมเมื่อไหร่?

-      จะอบรมอย่างไร?

-      จะประเมินผลการฝึกอบรมได้อย่างไร?

ตัวอย่างแผนพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลของนายชลาธร แสนขยัน

หัวข้อการฝึกอบรม เดือน/ปี แนวทางการฝึกอบรม แนวทางการประเมินผลการอบรม
  • o Product Knowledge  สำหรับพนักงานขาย
ม.ค.49 อบรมโดยฝ่ายขาย
  • ทดสอบข้อเขียน
  • สัมภาษณ์
  • สังเกตจากการขายจริง
  • o เทคนิคการสาธิตการใช้สินค้า
ม.ค.49 อบรมโดยฝ่ายขายและฝ่ายบริการ
  • ทดสอบจากการปฏิบัติงานจริง
  • สังเกตจากการขายจริง
  • o เทคนิคการเจรจาต่อรอง
ก.ค.49 อบรมภายในบริษัท/ส่งไปภายนอก
  • สังเกตจากการขายจริง
  • ประเมินจากการปฏิบัติงาน
  • o จิตวิทยาการขาย
ม.ค.50 อบรมภายในบริษัท/ส่งไปภายนอก
  • สังเกตจากการขายจริง
    • ประเมินจากการปฏิบัติงาน

เมื่อมาถึงจุดนี้ ผู้ที่รับผิดชอบด้านการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรคงพอจะมองเห็นแล้วว่าแผนพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลนั้น จะนำมาใช้ประโยชน์ในการจัดทำแผนพัฒนาและฝึกอบรมขององค์การอย่างไร

การฝึกอบรมในบางหัวข้อฝ่ายฝึกอบรมอาจจะเป็นเพียงผู้อำนวยความสะดวก ในขณะที่บางหลักสูตรอาจจะต้องนำเข้ามาพิจารณาว่าควรจะจัดเป็นหลักสูตรฝึกอบรมภายในหรือไม่ หรืออาจพิจารณาส่งเข้าไปรับการฝึกอบรมกับสถาบันภายนอก

สำหรับการวิเคราะห์ความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมจากข้อกำหนดของตำแหน่งงานนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ที่ระบุถึงความ สามารถของผู้ดำรงตำแหน่งไว้ตั้งแต่แรก แล้วนำเอาคุณสมบัติเหล่านั้นมาแปลงเป็นหลักสูตรและเส้นทางในการฝึกอบรมก่อน มิฉะนั้นจะไม่สามารถวิเคราะห์หาความจำเป็นจากช่องว่างระหว่างความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ กับความสามารถจริงของผู้ดำรงตำแหน่งได้

3. วิเคราะห์จากปัญหาการทำงานในปีที่ผ่านมา

การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรไม่ใช่เน้นแต่เพียงการพัฒนาและฝึกอบรมความรู้ใหม่ ๆ หรือมุ่งเน้นการพัฒนาเพียงด้านเดียว (การสร้าง) แต่ ความจำเป็นอย่างหนึ่งที่ยังคงอยู่คู่กับทุกองค์การคือ กระบวนการในการพัฒนาและฝึกอบรมเพื่อปรับปรุง แก้ไข ส่วนที่ยังเป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องในการบริหารงานขององค์การ โดยเฉพาะปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร (การซ่อม)

ดังนั้น การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมจึงต้องวิเคราะห์จากปัญหาที่เกิดขึ้นในรอบปีที่ผ่านมา โดยมีขั้นตอนการดำเนินการดังนี้

3.1 สำรวจและรวบรวมปัญหาในการบริหารงานในปีที่ผ่านมา

สำหรับวิธีการในการสำรวจปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การสามารถดำเนินการได้หลายๆวิธีการดังนี้

-      สำรวจโดยการใช้แบบสอบถาม

-      สำรวจโดยการสัมภาษณ์

-      รวบรวมจากปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในองค์การจากรายงานผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานและคณะกรรมการชุดต่างๆ

ในขั้นตอนนี้ ไม่จำเป็นต้องมุ่งเน้นการค้นหาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรหรือการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ควรสำรวจและรวบรวมทุกปัญหา เพราะบางครั้งบางปัญหา เป็นปัญหาเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรมในทางอ้อมหรือไม่ก็เป็นผลมาจากปัญหาการพัฒนาและฝึกอบรม หรืออาจจะเป็นสิ่งที่อาจจะก่อให้เกิดปัญหา/อุปสรรคต่อการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรก็ได้ ดังนั้น อย่างเพิ่งตัดปัญหาใดๆ ทิ้งเสียก่อนในขั้นตอนนี้

เพื่อให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การจึงขอนำเสนอตัวอย่างแบบสำรวจ 2 แบบดังนี้

แบบที่ 1

แบบนี้มีการกำหนดปัญหาแบบชี้นำจากผู้ออกแบบสำรวจ ทั้งนี้เพื่อให้ผู้ตอบแบบสำรวจกรอกข้อมูลได้ง่ายขึ้น การใช้แบบสำรวจแบบนี้ผู้ออกแบบจำเป็นต้องศึกษาและเข้าใจปัญหาต่างๆ ขององค์การอย่างละเอียดและครอบคลุมทุกหน่วยงาน ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถกำหนดประเด็นปัญหาได้ถูกต้องและครอบคลุม แบบสำรวจนี้จะไม่มีการกำหนดว่าเรื่องนั้นๆ เป็นเรื่องคนหรือเรื่องระบบการทำงาน

แบบที่ 2

แบบนี้เป็นแบบที่มีการกำหนดกลุ่มประเด็นปัญหาออกเป็นกลุ่มหลักๆ เช่น เรื่องบุคลากร เรื่องระบบการทำงาน เรื่องความปลอดภัย เรื่องคุณภาพ เรื่องวัฒนธรรมองค์การ เรื่องนโยบายการบริหาร ฯลฯ และไม่มีการชี้นำว่าปัญหาในแต่ละเรื่องมีอะไรบ้าง กำหนดเพียงหัวข้อย่อยๆ ของแต่ละกลุ่มไว้เท่านั้น ส่วนปัญหาเป็นอย่างไร จะปล่อยให้ผู้ตอบแบบสำรวจเป็นผู้กำหนดเอง

อย่างไรก็ตามแบบสำรวจปัญหาทั้งสองแบบนี้ ผู้ให้ข้อมูลจะต้องกรอกรายละเอียดของปัญหาให้ละเอียด เพราะส่วนนี้ถือเป็นข้อมูลที่สำคัญต่อการนำไปวิเคราะห์หาความจำเป็น ในการพัฒนาและฝึกอบรมในขั้นตอนต่อไป

ตัวอย่างแบบสำรวจปัญหาที่เกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา –แบบที่ 1

คำชี้แจง

แบบสำรวจนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อทบทวน และค้นปัญหาการทำงานของบริษัทในรอบปีที่ผ่านมา เพื่อที่จะนำไปเป็นข้อมูลในการพัฒนา ปรับปรุง แก้ไข หรือป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดซ้ำ ผลสำรวจนี้จะไม่มีการเปิดเผยเป็นรายหน่วยงาน แต่จะสรุปปัญหาในภาพรวมของบริษัท จึงขอความร่วมมือจากทุกหน่วยงานในการให้ข้อมูลที่ตรงกับความเป็นจริง

หน่วยงานของท่านมีปัญหาดังต่อไปนี้หรือไม่? อธิบายลักษณะของปัญหา
  • อัตรากำลังคนไม่เพียงพอ
  • พนักงานขาดความรู้ความสามารถ/ทักษะ
  • เกิดความผิดพลาดเนื่องจากการสื่อสารไม่ชัดเจน
  • เกิดปัญหาซ้ำบ่อยๆ
  • งานเสร็จล่าช้า
  • พนักงานลาออกบ่อย
  • มีปัญหาทะเลาะกันในทีมงาน
  • มีปัญหาขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน
  • เรื่องจักรเสียบ่อย
  • ลูกค้าร้องเรียนเรื่องคุณภาพสินค้า
  • ใช้เวลาในการประชุมมากเกินไปไม่มีเวลาทำงาน
  • เวลาเกิดปัญหาหาคนรับผิดชอบไม่ได้
  • พนักงานไม่กล้าแสดงความคิดเห็น
  • คนทำงานดีกับคนทำงานไม่ดีได้ปรับค่าจ้างไม่แตกต่างกัน ทำให้ไม่มีกำลังใจทำงาน
  • พนักงานมีทัศนคติในการทำงานที่ไม่ดี
  • ฯลฯ
……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

ตัวอย่างแบบสำรวจปัญหาที่เกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา –แบบที่ 2

คำชี้แจง (เหมือนแบบที่1)

ด้าน ในปีที่ผ่านมาท่านคิดว่าบริษัทของเรามีปัญหาดังต่อไปนี้หรือมา? กรุณาอธิบายลักษณะปัญหาที่เกิดขึ้น
บุคลากร ……………………………………………… ………………………………..
ระบบการทำงาน ……………………………………………… ………………………………..
งบประมาณ ……………………………………………… ………………………………..
เครื่องมืออุปกรณ์ ……………………………………………… ………………………………..
…………………….. ……………………………………………… ………………………………..

3.2 สรุปประเด็นปัญหา

เมื่อส่งแบบสำรวจ และได้ข้อมูลกลับมาแล้ว ในข้อมูลของปัญหาทั้งหมดจากทุกหน่วยงานมาสรุปว่ามีปัญหาอะไรบ้าง ความถี่ (จำนวนผู้ตอบแบบสอบถาม) มากน้อยเพียงใด ตามตัวอย่างดังต่อไปนี้

ประเด็นปัญหา ความถี่ ลักษณะปัญหา
บุคลากรไม่เพียงพอ ปริมาณงานเพิ่มขึ้นแต่คนเท่าเดิม

พนักงานลาออกไปตั้งนานแล้วยังหาคนไม่ได้เลย

พนักงานขาดความรับผิดชอบ ขาดความทุ่มเทในการทำงาน

ขาดง่านบ่อย

ไม่อยากรับงานเพิ่ม/งานใหม่ๆ

มีทัศนคติในทางลบต่อบริษัท หัวหน้า ต่องาน

ไม่มีการพัฒนาตัวเอง ทำงานเหมือนเดิมทุกปี

ขาดการทำงานเป็นทีม ทำงานเฉพาะหน้าที่ตัวเอง ไม่ช่วยเหลือคนอื่น

คนบางคนทำงานอยู่ด้วยกันแต่ไม่ถูก(ชะตา)กัน

ชอบโยนความผิดให้คนอื่น

มีปัญหาในการประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ขาดแรงจูงใจในการทำงาน ผลตอบแทนต่ำเมื่อแทบกับบริษัทอื่น

ปรับค่าจ้างประจำปีน้อย

คนที่ทำงานดีกับคนที่ทำงานไม่ดีขึ้นเงินเดือนไม่ต่างกัน

พนักงานลาออกไปทำงานที่อื่นเพราะผลตอบแทนสูงกว่า

เครื่องมืออุปกรณ์ เครื่องจักเสียและซ่อมบ่อย

เครื่องจักรเก่า เสียทุกวัน

เครื่องมือหายบ่อย แต่ไม่รู้ว่าหายไปไหน

เครื่องคอมพิวเตอร์ไม่พอใช้

……………………….. ………………………………………………

…………………………………………………

3.3 กำหนดแนวทางในการแก้ไขหรือป้องกันปัญหา

ในขั้นนี้เป็นการนำเอาปัญหาที่ได้มาวิเคราะห์หาแนวทางในการแก้ไขปัญหา ซึ่งการกำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหานี้สามารถทำได้หลายวิธี เช่น

-      นำปัญหาเข้าหารือในที่ประชุมผู้บริหาร

-      ประชุมผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด เพื่อร่วมกันกำหนดแนวทางในการแก้หรือป้องกันปัญหา

-      จัดทำร่างแนวทางแก้ไขหรือป้องกันปัญหาโดยหน่วยงานที่รับผิดชอบในการสำรวจปัญหา (ฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรม) และนำเสนอแนวทางนั้นต่อที่ประชุมเพื่อให้คำแนะนำเพิ่มเติม

ในที่นี้จะไม่ลงรายละเอียดของแต่ละวิธี แต่จะนำเสนอตัวอย่างการกำหนดแนวทางในการแก้ไขหรือป้องกันปัญหาดังนี้

ตัวอย่างการกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา/ป้องกันการทำงานในปีที่ผ่านมา

ประเด็นปัญหา ลักษณะปัญหา ทางเลือกสำหรับแนวทางแก้ไข/ป้องกันปัญหา
บุคลากร
  • ปริมาณงานเพิ่มขึ้นแต่คนเท่าเดิม
  • พนักงานลาออกไปตั้งนานแล้วยังหาคนไม่ได้เลย
  • ทบทวนการจัดสรรกำลังคนใหม่ให้เหมาะสมกับปริมาณงานของแต่ละหน่วยงาน โดยวิเคราะห์อัตรากำลังคน
  • ลดเวลาในการสรรหาบุคลาโดยการรับสมัครและสัมภาษณ์เบื้องต้นไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะมีพนักงานลาออก
ความรับผิดชอบของพนักงาน
  • ขาดความทุ่มเทในการทำงาน
  • ขาดง่านบ่อย
  • ไม่อยากรับงานเพิ่ม/งานใหม่ๆ
  • มีทัศนคติในทางลบต่อบริษัท หัวหน้า ต่องาน
  • ไม่มีการพัฒนาตัวเอง ทำงานเหมือนเดิมทุกปี
  • ออกแบบสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน
  • ศึกษาวิเคราะห์สาเหตุของการออกจากงาน
  • ให้ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาตนเองแก่พนักงาน
  • ปรับเปลี่ยนทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน
  • ให้ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการในการปรับปรุงงาน
  • นำระบบข้อเสนอแนะเข้ามาใช้ในการบริหารงาน
  • จัดกิจกรรมเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
  • ให้รางวัลสำหรับคนที่มาทำงานสม่ำเสมอ/ลงโทษทางวินัย/ตัดคะแนนประเมินผลงานประจำปีสำหรับคนที่ขาดงานบ่อย
การทำงานเป็นทีม
  • ทำงานเฉพาะหน้าที่ตัวเอง ไม่ช่วยเหลือคนอื่น
  • คนบางคนทำงานอยู่ด้วยกันแต่ไม่ถูก(ชะตา)กัน
  • ชอบโยนความผิดให้คนอื่น
  • มีปัญหาในการประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  • ฝึกอบรมเรื่องการทำงานเป็นทีม
  • จัดระบบการทำงานของทีมใหม่
  • จัดให้มีระบบการสื่อสารทั้งภายในและระหว่างทีม
  • กำหนดผู้รับผิดชอบงานแต่ละเรื่องให้ชัดเจนขึ้น
แรงจูงใจในการทำงาน
  • ผลตอบแทนต่ำเมื่อแทบกับบริษัทอื่น
  • ปรับค่าจ้างประจำปีน้อย
  • คนที่ทำงานดีกับคนที่ทำงานไม่ดีขึ้นเงินเดือนไม่ต่างกัน
  • พนักงานลาออกไปทำงานที่อื่นเพราะผลตอบแทนสูงกว่า
  • ประชุมชี้แจงผลการดำเนินงานของบริษัทปีละ2ครั้ง
  • ปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานแบบใหม่โดยใช้ตัวชี้วัดที่ชัดเจนและปรับเงินเดือนตามผลงาน
  • ศึกษาข้อมูลสาเหตุของพนักงานลาออกและนำมาปรับปรุงระบบการจ่ายผงตอบแทนให้แข่งขันได้
เครื่องมือ/อุปกรณ์
  • เครื่องจักเสียและซ่อมบ่อย
  • เครื่องจักรเก่า เสียทุกวัน
  • เครื่องมือหายบ่อย แต่ไม่รู้ว่าหายไปไหน
  • เครื่องคอมพิวเตอร์ไม่พอใช้
  • พิจารณางบประมาณเพื่อปรับปรุงเครื่องจักรเก่าหรือซื้อเครื่องจักรใหม่บางส่วน
  • ให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องสำรวจสถานการณ์จัดสรรและใช้ทรัพยากรในการทำงานทุกเดือน

3.4 คัดเลือกแนวทางที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรม

เมื่อเราทราบปัญหา และแนวทางในการแก้ไข หรือป้องกันปัญหาในการบริหารงานขององค์การแล้ว ให้นำเอาแนวทางทั้งหมดที่วิเคราะห์ได้มาประเมินและคัดเลือกเฉพาะแนวทางที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรม

ทางเลือกสำหรับแนวทางแก้ไข/ป้องกันปัญหา สามารถแก้ไขโดยการพัฒนาและฝึกอบรม?
  • ทบทวนการจัดสรรกำลังคนใหม่ให้เหมาะสมกับปริมาณงานของแต่ละหน่วยงาน โดยวิเคราะห์อัตรากำลังคน
×
  • ลดเวลาในการสรรหาบุคลาโดยการรับสมัครและสัมภาษณ์เบื้องต้นไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะมีพนักงานลาออก
×
  • ออกแบบสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน
×
  • ศึกษาวิเคราะห์สาเหตุของการออกจากงาน
×
  • ให้ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาตนเองแก่พนักงาน
Ö
  • ปรับเปลี่ยนทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน
Ö
  • ให้ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการในการปรับปรุงงาน
Ö
  • นำระบบข้อเสนอแนะเข้ามาใช้ในการบริหารงาน
Ö     (มีส่วนแต่ไม่ทั้งหมด)
  • จัดกิจกรรมเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
Ö
  • ให้รางวัลสำหรับคนที่มาทำงานสม่ำเสมอ/ลงโทษทางวินัย/ตัดคะแนนประเมินผลงานประจำปีสำหรับคนที่ขาดงานบ่อย
×
  • ฝึกอบรมเรื่องการทำงานเป็นทีม
Ö
  • จัดระบบการทำงานของทีมใหม่
×
  • จัดให้มีระบบการสื่อสารทั้งภายในและระหว่างทีม
Ö     (มีส่วนแต่ไม่ทั้งหมด)
  • กำหนดผู้รับผิดชอบงานแต่ละเรื่องให้ชัดเจนขึ้น
×
  • ประชุมชี้แจงผลการดำเนินงานของบริษัทปีละ 2 ครั้ง
×
  • ปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานแบบใหม่โดยใช้ตัวชี้วัดที่ชัดเจนและปรับเงินเดือนตามผลงาน
Ö     (มีส่วนแต่ไม่ทั้งหมด)
  • ศึกษาข้อมูลสาเหตุของพนักงานลาออกและนำมาปรับปรุงระบบการจ่ายผลตอบแทนให้แข่งขันได้
×
  • พิจารณางบประมาณเพื่อปรับปรุงเครื่องจักรเก่าหรือซื้อเครื่องจักรใหม่บางส่วน
×
  • ให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องสำรวจสถานะ การจัดสรรและใช้ทรัพยากรในการทำงานทุกเดือน
×

3.5  สรุปผลการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา

ขั้นตอนสุดท้าย คือการสรุปผลการคัดเลือกแนวทางในการแก้ไขหรือป้องกันปัญหาที่สามารถใช้กระบวนการในการพัฒนาและฝึกอบรมเข้าช่วยได้ซึ่งบางแนวทางอาจจะเกี่ยวข้องโดยตรง บางแนวทางอาจจะอาศัยกระบวนการในการพัฒนาและฝึกอบรมเข้าไปช่วยบ้างในบางขั้นตอนของการดำเนินงาน

สรุป ความจำเป็นในการฝึกอบรมจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมามีดังนี้

-      ให้ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาตัวเองแก่พนักงาน

-      ปรับเปลี่ยนทัศนคติในการทำงานโดยการฝึกอบรม

-      ให้ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการในการปรับปรุงงาน

-      นำระบบข้อเสนอแนะเข้ามาใช้ในการบริหารงาน

-      จัดกิจกรรมสร้างเสริมความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง

-      ฝึกอบรมเรื่องการทำงานเป็นทีม

-      จัดให้มีระบบการสื่อสารทั้งภายในและระหว่างทีม

-      ปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานแบบใหม่โดยใช้ตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนและปรับเงินเดือนตามผลงาน

มาถึงตรงนี้ก็ถือว่าสิ้นสุดกระบวนการในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา

แต่ถ้าองค์การใดอยากจะทำต่อ ก็แนะนำให้ดำเนินการแปลงแนวทางทั้งหมดนี้ เป็นชื่อหลักสูตรการฝึกอบรม โครงการหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรม เพราะบางแนวทางยังไม่ใช่หลักสูตรการฝึกอบรม

ตัวอย่างการแปลงแนวทางในการแก้ไขปัญหาหรือป้องกันปัญหาสู่หลักสูตรการฝึกอบรม

แนวทางแก้ไขหรือป้องกันปัญหา ชื่อหลักสูตรฝึกอบรม/โครงการพัฒนาบุคลากร
  • ให้ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาตนเอง
- เทคนิคการพัฒนาตนเองสู่ความสำเร็จ

- เทคนิคการวางแผนชีวิต

  • ปรับเปลี่ยนทัศนคติในการทำงานโดยการฝึกอบรม
- ทำอย่างไรให้สนุกกับการทำงาน?

- ธรรมะกับการทำงานอย่างมีความสุข

- เทคนิคการพัฒนาการเชิงบวกด้วยความคิดสร้างสรรค์

  • ให้ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการในการปรับปรุงงาน
- เทคนิคการใช้เครื่อง QC 7 tools ในการวิเคราะห์ปัญหา

- เทคนิคการปรับปรุงงานเชิงรุก

  • นำระบบข้อเสนอแนะเข้ามาใช้ในการบริหารงาน
- เทคนิคการเขียนข้อเสนอแนะ

- ศึกษาดูงานระบบข้อเสนอแนะจากองค์การอื่น

  • จัดกิจกรรมเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
-โครงการ “พี่สอนน้อง”

-โครงการ “กีฬาสัมพันธ์”

  • ฝึกอบรมเรื่องการทำงานเป็นทีม
- การพัฒนาศักยภาพทีมงานสู่ความเป็นเลิศ
  • จัดให้มีระบบการสื่อสารทั้งภายในและระหว่างทีม
- เทคนิคการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ
  • ปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานแบบใหม่โดยใช้ตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนและปรับเงินเดือนตามผลงาน
- ระบบการประเมินผลงานแบบใหม่

- เทคนิคการวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงาน

เมื่อเราได้ทราบแล้วว่าการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมีความสำคัญและจำเป็นสมชื่อแล้ว  ขั้นตอนที่ควรจะเป็นของการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมมีดังนี้

การวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมขององค์การเป็นส่วนใหญ่จะได้มาจาก  2  แหล่งใหญ่ๆ  คือ  จากการสำรวจความต้องการของหน่วยงานต่างๆและจากผู้บริหารสั่งมา  ซึ่งในความเป็นจริงของการบริหารคนในปัจจุบันข้อมูลจากทั้ง  2  แหล่งคงจะไม่เพียงพอที่จะนำไปใช้ในการพัฒนาศักยภาพของบุคคลากรเพื่อการแข่งขันขององค์การทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

ดังนั้นเพื่อให้ได้ข้อมูลที่สำคัญสำหรับการนำไปใช้ฝึกอบรมบุคลากรให้ครอบคลุมและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น  จึงควรใช้แหล่งข้อมูลของการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมดังนี้

องค์การ

1.  วิเคราะห์จากกลยุทธ์ขององค์การ

แหล่งแรกที่จะนำเสนอการหาความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร คือ “กลยุทธ์ขององค์การ” ซึ่งถือเป็นแหล่งที่สำคัญมาก เพราะถ้าขาดข้อมูลจากแหล่งนี้คงจะเรียกว่า “การบริหารงานฝึกอบรม” ไม่ได้

ขั้นตอนของการวิเคราะห์มีดังนี้

1.1  ศึกษากลยุทธ์ขององค์การ

การศึกษาและทำการเข้าใจกลยุทธ์ขององค์การถือเป็นเรื่องสำคัญเพราะถ้าขาดความรู้ความเข้าใจในจุดนี้แล้ว  จะไม่สามารถนำไปวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมได้  การศึกษากลยุทธ์ขององค์การในทุกด้าน  ถึงแม้ว่ากลยุทธ์ในบางด้านดูแล้วไม่น่าจะเกี่ยวกับการฝึกอบรมบุคคลากรโดยตรงก็ตาม   แต่ถ้าเราเข้าใจกลยุทธ์ในภาพรวมทุกๆด้านแล้ว  จะช่วยให้เราเข้าใจทิศทางและแนวทางที่องค์การจะเดินไปในอนาคตได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น

1.2  วิเคราะห์ความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ขององค์การกับการฝึกอบรม

เมื่อเข้าใจกลยุทธ์ในทุกด้านแล้วจึงเริ่มคัดเลือกเฉพาะกลยุทธ์ขององค์การที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและฝึกอบรมมาใช้ในการเชื่อมโยงลงมาสู่ภารกิจของงานด้านการฝึกอบรม โดยการตั้งคำถามว่างานด้านการฝึกอบรมจะมีส่วนช่วยให้กลยุทธ์นั้นๆประสบความสำเร็จได้หรือไม่อย่างไร

1.3  กำหนดกลยุทธ์ด้านการฝึกอบรม

เมื่อทราบแล้วว่าการฝึกอบรมบุคคลากรมีส่วนเกี่ยวข้องหรือสนับสนุนให้กลยุทธ์ขององค์การนั้นๆประสบความสำเร็จได้ ก็ให้กำหนดแนวทางหรือกลยุทธ์ด้านการฝึกอบรมขึ้นมาเพื่อใช้ในการเริ่มต้นกำหนดแผนงานโครงการ และกิจกรรมของการฝึกอบรมบุคคลากร

1.4  กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ในการฝึกอบรม

กลยุทธ์ด้านการฝึกอบรมทุกกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนว่าต้องการอะไรเพราะกลยุทธ์เหมือนกันแต่วัตถุประสงค์อาจแตกต่างกันก็ได้  เช่น  กลยุทธ์ในการฝึกอบรมแบบพนักงานมีส่วนร่วมอาจจะมีวัตถุประสงค์หลายประการเช่น

-               เพื่อให้พนักงานเห็นความสำคัญในการพัฒนาตนเอง

-               เพื่อลดต้นทุนในการบริหารจัดการ

-               เพื่อใช้เป็นฐานในการนำระบบคุณภาพเข้ามาใช้ในอนาคต

-               เพื่อให้พนักงานมีความรู้สึกว่าเป็นเจ้าขององค์กร

-               ฯลฯ

1.5  กำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จของวัตถุประสงค์

ตัวชี้วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์  ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่จะบ่งบอกว่ากลยุทธ์นั้นๆจะประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว  ตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และตัวชี้วัดผลสำเร็จควรจะกำหนดออกมาในรูปของสิ่งที่วัดได้  จับต้องได้  และมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน

1.6  จัดทำแผนงานหรือโครงการที่จะรองรับการฝึกอบรม

ขั้นตอนนี้เป็นการจัดทำแผนงานโครงการที่จะช่วยให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ได้  เรียกง่ายๆ คือต้องทำอะไรบ้างถึงจะช่วยให้กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ประสบความสำเร็จและส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ  ในขั้นตอนนี้ควรจะกำหนดทางเลือกไว้หลายๆทางแล้วค่อยมาทำการประเมินและคัดเลือกแผนการโครงการ  หรือกิจกรรมที่สำคัญและจำเป็น  และสิ่งสำคัญคือควรจะมีการจัดลำดับเวลาของแผนงานโครงการไว้ด้วยว่าจะทำอะไรก่อนหลังและทำเมื่อไร  ซึ่งอาจจะเป็นแผนระยะสั้น  ระยะปานกลาง  หรือระยะยาวก็ได้

1.7  จัดทำรายละเอียดของแผนการดำเนินโครงการจัดทำรายละเอียดของแผนการดำเนินโครงการ

ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากกลยุทธ์ขององค์การ  เป็นการกำหนดรายละเอียดของกิจกรรมย่อยของแต่ละโครงการ  เพื่อนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน  ซึ่งรายละเอียดของโครงการ ควรจะบอกว่าควรจะทำอะไร เมื่อไร ที่ไหน ใครรับผิดชอบบ้างองค์การอาจมีหัวข้อ งบประมาณ หรือการประเมินความเสี่ยงของกิจกรรม และแนวทางการป้องกันเข้าไปด้วยก็ได้

อธิบายเพิ่มเติม

เมื่อทราบกลยุทธ์ขององค์การแล้ว  ให้นำกลยุทธ์ขององค์การแต่ละข้อมาวิเคราะห์หากลยุทธ์ของการฝึกอบรม  โดยการตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าทำอย่างไรจึงจะให้การฝึกอบรมเข้าไปมีส่วนช่วยให้กลยุทธ์ขององค์การประสบความสำเร็จ

ในบางกรณี  การวิเคราะห์หาความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างกลยุทธ์ขององค์การกับการฝึกอบรมอาจทำได้ยาก  จึงขอแนะนำให้ดำเนินการดังนี้

1.)    ถามว่า “การที่จะทำให้กลยุทธ์นั้นประสบความสำเร็จเกิดจากปัจจัยอะไรบ้าง”   เช่น  กลยุทธ์  คือ  “เพิ่มยอดขายในช่องทางการขายตรง”   ดังนั้น  เราจะตั้งคำถามใหม่ว่า  “ปัจจัยอะไรบ้างที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มยอดขายในช่องทางการขายตรงได้”   คำตอบที่ได้อาจมีดังนี้

- เปิดตลาดกลุ่มใหม่                      – เพิ่มพนักงานขาย          – พนักงานขายเก่งขึ้น

- ราคาขายแข่งขันได้                     – มีสินค้าหลากหลาย         – ชื่อเสียงของสินค้า/บริษัท

- การส่งเสริมการขาย

2.)ให้นำปัจจัยที่จะทำให้กลยุทธ์ข้อนั้นประสบความสำเร็จ มาวิเคราะห์ว่าการฝึกอบรมเข้าไปมีส่วนร่วมในข้อใดบ้าง เช่น

เมื่อทราบแล้วว่า  การฝึกอบรมมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัจจัยสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์เรื่องใด  ให้นำปัจจัยที่เกี่ยวข้องเข้าสู่กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ของการฝึกอบรม  กำหนดวัตถุประสงค์  ตัวชี้วัด  แผนงาน  โครงการ  ดังตัวอย่างที่ได้นำเสนอมาแล้ว

จะเห็นว่า  วิธีการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ขององค์การ กับงานฝึกอบรมโดยผ่านปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์จะเห็นภาพที่ชัดเจนกว่า แต่มีขั้นตอนที่ยุ่งยากกว่าเล็กน้อย เมื่อกำหนดกลยุทธ์และแผนงาน  /  โครงการการฝึกอบรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การแล้ว  ก็มาถึงขั้นตอนของการจัดรายละเอียดของแผนงาน  /  โครงการที่กำหนดไว้  ดังตัวอย่างต่อไปนี้

เมื่อจัดทำแผนเสร็จแล้ว  ให้จัดทำรายละเอียดซึ่งเป็นแผนการดำเนินงาน ของแต่ละโครงการ  โดยแบ่งออกเป็น  2  ขั้นตอนดังนี้

(1) กำหนดรายละเอียดโครงการ

โครงการที่ดีควรประกอบด้วยส่วนประกอบดังนี้

-              ชื่อโครงการ

-              ผู้รับผิดชอบโครงการ

-              วัตถุประสงค์ของโครงการ

-              ขอบเขตของโครงการ

-              ตัวชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินโครงการ

-              งบประมาณ

-              ระยะเวลาการดำเนินงาน

-              แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ

(2) จัดทำแผนการดำเนินโครงการ

ส่วนนี้เป็นแผนการดำเนินโครงการที่บอกว่าจะทำอะไร  กับใคร  เมื่อไร  ใครรับผิดชอบกิจกรรม

อะไรบ้าง

ตัวอย่างการกำหนดรายละเอียดของโครงการการฝึกอบรมสัญจร

ชื่อโครงการ การฝึกอบรมสัญจร

ผู้รับผิดชอบ ผู้จัดการแผนกฝึกอบรมการขาย

วัตถุประสงค์ -    เพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานขายตรง

-    เพื่อให้พนักงานขายตรงได้เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

-    เพื่อจัดฝึกอบรมให้ตรงกับความต้องการของพนักงานในแต่ละพื้นที่

-    เพื่อลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานขายตรง

ขอบเขตของโครงการ – จัดฝึกอบรมให้กับพนักงานขายตรงต่างจังหวัด

-    จัดฝึกอบรมหลักสูตรเทคนิคการขายและจิตวิทยาการขาย

ตัวชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินโครงการ

-               ดำเนินการจัดอบรมสัญจรไม่น้อยกว่า  24  ครั้งต่อปี

-               พนักงานที่เข้ารับการฝึกาอบรมเทียบกับกลุ่มเป้าหมายไม่น้อยกว่า  80  เปอร์เซ็น

-               พนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรมต้องผ่านการทดสอบไม่น้อยกว่า  80  เปอร์เซ็นต์ ของผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมทั้งหมด

-               สามารถจัดฝึกอบรมได้ตามแผนที่กำหนดไว้ไม่น้อยกว่า  90  เปอร์เซ็นต์

-               ค่าใช้จ่ายกับงบประมาณที่กำหนดแตกต่างกันไม่เกิน 2 เปอร์เซ็นต์

งบประมาณ ค่าใช้จ่ายของโครงการ  800,000  บาท

แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ

-               มีการทดสอบความรู้หลังการฝึกอบรม

-               มีการสุ่มทดสอบความรู้หลังจากฝึกอบรม  3 – 6 เดือน

-               มีการประเมินผลโดยผู้บังคัญบัญชา

-               มีการประเมินผลโดยภาพรวมของการดำเนินโครงการทุก  6  เดือน

-               สรุปผลการดำเนินงานและรายงานให้ผู้บริหารทราบทุกเดือน

เมื่อแปลงกลยุทธ์ขององค์กรมาสู่กลยุทธ์การฝึกอบรม และออกมาเป็นแผนการดำเนินโครงการแล้วถือเป็นอันเสร็จสิ้นกระบวนการในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากแหล่งแรก  คือ  กลยุทธ์ขององค์กรต่อจากนี้ก็รอนำข้อมูลของแผนการดำเนินโครงการ ไปใส่ในแผนการฝึกอบรมประจำปีเท่านั้น

2. วิเคราะห์จากค่านิยม / ความเชื่อขององค์การ

เชื่อว่าหลายองค์การมีสิ่งนี้กันอยู่แล้ว แต่ส่วนใหญ่มักจะติดบอร์ดไว้ สวยหรู ดูดี มีไว้บอกคนทั่วไปว่าเรามี “ความเชื่อ” “ค่านิยม” หรือ “ปรัญชาองค์การ” ซึ่งภาษาอังกฤษอาจจะเรียกว่า “Core Competency” “Core Value” “Philosophy” หรือจะเรียกอะไรก็ตาม แต่ที่แน่ๆสิ่งนี้คือสิ่งที่จะบ่งบอกลักษณะร่วมของคนในองค์การที่จะช่วยผลักดันให้องค์การเดินไปสู่เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้ ถ้าจะเรียกแบบไทยๆ ก็อาจจะเรียกว่า “เอกลักษณ์ร่วมของคนในองค์การ” ก็ได้ แต่คงไม่มีใครนิยมใช้ เพราะดูไม่หรูหราเหมือนภาษาต่างประเทศ

เพื่อไม่ให้สับสนกับศัพท์ที่หลากหลายจึงในที่นี้จึงใช้คำว่า “ค่านิยม” แทนความหมายทั้งหมดที่กล่าวมา ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นกับค่านิยมองค์การไม่ได้อยู่ที่การกำหนดค่านิยม ไม่ได้อยู่ที่การสื่อสารให้พนักงานรับทราบ แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติให้เห็นเป็นรูปธรรมจริง เหตุผลสำคัญคือ ไม่มีใครนำค่านิยมนี้ไปแปลงสู่การปฏิบัติ แต่ละหน่วยงานก็มีหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง ส่วนฝ่ายฝึกอบรมเองก็ไม่ค่อยได้นำส่วนนี้ไปใช้มากนัก  จะทำหน้าที่ก็เพียงอบรมชี้แจงให้พนักงานรู้และเข้าใจความหมายและจำได้ว่า  ค่านิยมขององค์การคืออะไร เพราะผู้บริหารสั่งมา โดยเฉพาะในช่วงปีแรกที่เพิ่งกำหนดขึ้นมาใหม่ แต่พอเวลาผ่านไปก็ไม่มีใครสนใจสิ่งนี้มากนักจะมีเพียงบอร์ดที่ติดไว้โชว์แขกไปไทยมาเท่านั้น แต่บางครั้งก็ทำเอาเสียหน้าเหมือนกัน เพราะแขกบางคนไม่ดูเฉยๆ แต่ยังถามว่าหมายถึงอะไร มาได้อย่างไร และนำไปปฏิบัติอย่างไร คนถูกถามก็มักจะงงไปตามๆกัน เพราะไม่เคยเตรียมคำตอบมาก่อน สุดท้ายติดไว้ดูเหมือนจะดี แต่บางทีอาจจะแย่ก็ได้ โดยเฉพาะคนที่ถูกถามแล้วตอบไม่ได้

ในความเป็นจริงแล้ว เรื่องนี้ถือเป็นเรื่องที่สำคัญมากสำหรับองค์การในยุคนี้ เพราะสิ่งนี้เปรียบเสมือนขุมพลังที่สำคัญที่สุดที่จะขับเคลื่อนให้องค์การไปสู่เป้าหมายตามที่กำหนดไว้ โดยเฉพาะเป้าหมายในระยะยาว สิ่งที่เรากำลังพูดถึงกันนี้ ถ้าพูดกันในภาษาชาวบ้านอาจจะเข้าทำนองที่ว่า “ไม่เชื่อก็อย่าลบหลู่” แม้ว่าบางองค์การที่ไม่เห็นความสำคัญของเรื่องค่านิยมก็อาจจะดำเนินธุรกิจต่อไปได้แต่ถ้ามีค่านิยมที่ดีแล้ว ธุรกิจน่าจะไปได้ดีกว่าที่เป็นอยู่ หรือถ้ามีค่านิยมที่ดีมาตั้งแต่ในอดีต ธุรกิจอาจจะไม่แย่เหมือนทุกวันนี้ก็ได้

เนื่องจากเรื่องค่านิยมเป็นเรื่องที่มองเห็นได้ยาก ถ้ายังไม่มีการนำไปปฏิบัติจนถึงระดับหนึ่งแล้ว ผลที่แสดงออกมาจะไม่มีอะไรเลย แต่เมือถึงจุดๆหนึ่งแล้ว ผลลัพธ์ของค่านิยมจะแสดงออกมาให้สัมผัสได้ รู้สึกได้ เช่น ออกมาเป็นวัฒนธรรมองค์การ ที่บอกได้ทันทีว่านี่คือเอกลักษณ์ของคนจากองค์การนั้น

และยิ่งไปกว่านั้น ค่านิยมที่ถูกนำไปปฏิบัติจนเป็นวัฒนธรรมองค์การแล้ว จะมีค่าต่อองค์การเป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นสิ่งที่ใครมาขโมยของเราไปไม่ได้ ถึงแม้คนเก่งๆจะออกจากเราไป ค่านิยมของเราก็ยังคงอยู่ และที่สำคัญค่านิยมจะมีอายุที่ยืนยาว ยิ่งผ่านไปนานเท่าไหร่ยิ่งทำให้ค่านิยมเติบโตและแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น และค่านิยมจะเป็นทั้งพลังขับเคลื่อนองค์การ และเป็นเครื่องป้องกันความล้มเหลวได้อีกทางหนึ่งด้วย

ดังนั้น การบริหารงานฝึกอบรมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ควรมองข้ามแหล่งที่มาของความจำเป็นในการฝึกอบรมแหล่งนี้

สำหรับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม จากค่านิยมขององค์การสามารถทำได้ดังนี้

2.1 กำหนดพฤติกรรมย่อยที่เป็นรูปธรรมจากความหมายของค่านิยม

2.2 กำหนดแผนงาน / โครงการรองรับพฤติกรรม

2.3 จัดทำรายละเอียด

ตัวอย่างค่านิยมขององค์การ

  • จิตสำนึกในการรู้สึกเป็นเจ้าของ หมายถึง

-  การดูแลรักษาทรัพย์สินของบริษัท

-  การทุ่มเททำงานให้เหมือนงานของตัวเอง

-  การคิดถึงผลได้ผลเสียก่อนจะตัดสินใจทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งเสมอ

  • การทำงานเป็นทีม หมายถึง

-  การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของทีมงาน

-  การแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อทีมงาน

-  มีน้ำใจ ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน

  • การบริการลูกค้า หมายถึง

-  การเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างถูกต้องและรวดเร็ว

-  ให้บริการและช่วยเหลือลูกค้าด้วยความยิ้มแย้มแจ่มใส

-  กระตือรือร้นต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

  • การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ หมายถึง

-  การนำเสนอความคิดใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์

-  มีการพัฒนาและปรับปรุงงานอย่างสร้างสรรค์

-  ยอมรับฟังความคิดเห็นใหม่ๆของผู้อื่น

2.1 กำหนดพฤติกรรมย่อยที่เป็นรูปธรรมดาจากความหมายของค่านิยม

ให้นำความหมายของค่านิยมในแต่ละหัวข้อมาวิเคราะห์ดูว่า น่าจะมีพฤติพรรมอะไรบางอย่างที่พอจะจับต้องได้ สำผัสได้ในเชิงของรูปธรรม ในที่นี้จะขอยกตัวอย่างค่านิยมมาเพียงข้อเดียวคือ จิตสำนึกในการรับรู้สึกเป็นเจ้าของ (เหตุผลที่เลือกข้อนี้มาเป็นตัวอย่างก็เพราะผู้บริหารหลายคนอยากเห็นพนักงานมีค่านิยมข้อนี้มาก) เราสามารถวิเคราะห์พฤติกรรมจากความหมายของค่านิยมในข้อนี้ได้ดังนี้

2.2 กำหนดแผนงาน / โครงการรองรัพพฤติกรรม

เมื่อเราวิเคราะห์พฤติกรรมที่เป็นรูปธรรมได้แล้ว ให้นำเอาพฤติกรรมทั้งหมดมาลอง กำหนดแผนงานหรือโครงการที่จะช่วยให้เป็นไปได้ในทางปฏิบัติมากยิ่งขึ้นเมื่อได้แผนงานและโครงการมาแล้ว ให้ลองนำมาวางแผนดูว่าแต่ละโครงการจะเริ่มดำเนินการเมื่อไหร่ โครงการใดจะเริ่มก่อนหลัง

2.3  จัดทำรายละเอียดของโครงการ

เมื่อได้โครงการและแนวคิดของโครงการมาแล้ว ให้ลองศึกษาวิเคราะห์ดูว่าแต่ละโครงการมีความเป็นไปได้มากน้อยแค่ไหน  ต้องลงทุนมากน้อยเพียงใด ต้องใช้เวลานานหรือไม่ เมื่อวิเคราะห์แล้วให้ลองนำมาเปรียบเทียบกันดูว่าโครงการใดมีความสำคัญ จำเป็นและเร่งด่วนกว่ากัน หรือถ้าจะทำทุกโครงการควรจะเริ่มจากโครงการไหนก่อนหลัง ในที่นี้ จะเลือกมาเพียงโครงการเดียวในการจัดทำรายละเอียดของโครงการคือ โครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวคิดหลักของโครงการ

โครงการที่ออกแบบ สถานที่และบรรยากาศของที่ทำงาน  ใกล้เคียงกับบ้าน เช่น มีมุมพักผ่อนส่วนตัวสำหรับดูทีวีในเวลาที่ว่างจากงาน มีมุมอ่านหนังสือพิมพ์ในบรรยากาศของบ้าน  ไม่ใช่ห้องสมุด  หรืออาจมีมุมพักผ่อนสำหรับพนักงานที่เหนื่อยล้าจากการทำงาน ทั้งระหว่างพัก หรือก่อนและหลังเวลางานเพื่อให้พนักงานมีความสดชื่นในการทำงาน และเดินทางไปกลับบ้าน นอกจากอาจมีบางมุมเป็นสถานที่ที่เป็นสวนหย่อม คล้ายๆรีสอร์ท สำหรับพักผ่อนหย่อนใจในยามว่าง หรืออาจเเบ่งพื้นที่บางส่วนเพื่อใช้ปลูกผักสวนครัว  ปลูกผลไม้ตามความเหมาะสม  และตรงกับความต้องการของพนักงาน

เป็นโครงการที่เปิดโอกาสให้สมาชิกในครอบครัวของพนักงานได้ใช้บริการ  เช่น  สถานที่รอพนักงานก่อนเลิกงาน สถานที่รับฝากเลี้ยงเด็ก  ห้องกิจกรรมสำหรับเลี้ยงเด็กที่มารอพ่อแม่ก่อนเลิกงาน สถานที่ที่ใช้สำหรับกิจกรรมร่วมกันของสมาชิกในครอบครัว เช่น สอนการบ้านลูก เล่นกีฬา ฯลฯ  ทั้งนี้ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานและครอบครัวรู้สึกผูกพันกับที่ทำงาน เป็นมากกว่าสถานที่ที่ใช้สำหรับใช้แรง(กาย ,ใจ) แลกเงิน

โครงการนี้ควรจัดตามความต้องการของพนักงานไม่ใช่จัดตามสิ่งที่บริษัทอยากจัด และ ควรให้เกิดจากพนักงาน บริหารและดำเนินการโดยพนักงาน บริษัทมีหน้าที่สนับสนุนให้คำปรึกษาแนะนำเท่านั้น

ตัวอย่างการกำหนดรายละเอียดของโครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”

ชื่อโครงการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”

ผู้รับผิดชอบ ผู้จัดการแผนกแรงงานสัมพันธ์

วัตถุประสงค์

1. เพื่อให้พนักงานมีความผูกพันธ์กับที่ทำงานและรู้สึกเป็นเจ้าของ

2. ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการดูแลที่ทำงาน

3. เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัวพนักงานกับที่ทำงาน

4. เพื่อให้พนักงานได้ใช้เวลาอยู่กับที่ทำงานมากขึ้น

ขอบเขตของโครงการ

1. สำรวจความต้องการของพนักงาน

2.  ออกแบบสถานที่และบรรยากาศ

3. ประชาสัมพันธ์ให้พนักงานรับทราบ

4. ดำเนินโครงการโดยพนักงานมีส่วนร่วม

ตัวชี้วัดและความสำเร็จของเป้าหมาย

1. สามารถตอบสนองตรงตามความต้องการของพนักงานไม่น้อยกว่า 70%

2. สามารถดำเนินการได้ตามแผน 100%

3. ผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานต่อโครงการไม่น้อยกว่า 80%

4. ค่าใช้จ่ายจริงแตกต่างจากงบประมาณไม่เกินบวกลบ 2%

5. ผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อบริษัทก่อนและหลังจากการดำเนินโครงการเพิ่มขึ้นไม่น้อยกว่า 30 เปอร์เซ็นต์

งบประมาณ ค่าใช้จ่ายของโครงการนี้ไม่เกิน 500,000บาท

แนวทางการประเมินและติดตามผลโครงการ

1. มีการประเมินผลความคืบหน้าในการดำเนินโครงการ

2.  ประเมินจากการมีส่วนร่วมของพนักงาน

3. มีการสุ่มสัมภาษณ์ความพึงพอใจของพนักงาน

4.  มีการสำรวจโดยใช้แบบสอบถาม

ตัวอย่างแผนการดำเนินงานโครงการการ “ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง”

กิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.
แต่งตั้งคณะทำงานฯ ฝ่าย HR ü
ประชุมชี้แจงให้ความรู้แก่พนักงาน คณะทำงาน ü
สำรวจความต้องการของพนักงาน คณะทำงาน ü ü
ออกแบบสถานที่และบรรยากาศ คณะทำงาน ü ü
ดำเนินการตกแต่งสถานที่ฯ คณะทำงาน ü ü
ประชาสัมพันธ์โครงการ คณะทำงาน ü
พิธีเปิดตัวโครงการ คณะทำงาน ü
บริหารโครงการ คณะทำงาน ü
ติดตามประเมินผลโครงการ ครั้งที่1 คณะทำงาน ü

สำหรับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจาก ค่านิยม/ความเชื่อขององค์การ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำค่านิยม หรือความเชื่อมาวิเคราะห์ทุกตัว  ทั้งนี้เพื่อให้สามารถมองเห็นภาพรวมของพฤติกรรมคนในองค์การ  ว่าสุดท้ายแล้วองค์การอยากจะเห็นคนออกมาในลักษณะใด และแน่นอนว่าโครงการบางโครงการไม่ได้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมเลย  การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรจากเรื่องนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องร่วมกันทำหลายหน่วยงาน  ไม่ใช่เฉพาะหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมเท่านั้น  ถ้าองค์การไหนมีคณะทำงานที่ทำเรื่องนี้โดยเฉพาะอยู่แล้ว  ฝ่ายฝึกอบรมก็เพียงแต่รอ  แผนงาน/โครงการที่ทำเสร็จเรียบร้อยแล้วมาเป็นข้อมูลในการจัดทำแผนการฝึกอบรมต่อไป

ประเภทของความจำเป็นในการฝึกอบรม

ก. แบ่งโดยใช้วิธีการค้นหาเป็นหลัก ได้แก่

1. ความจำเป็นที่ปรากฏชัดแจ้ง

คือ ความจำเป็นที่ไม่จำเป็นต้องค้นหา มีความจำเป็นในการฝึกอบรมเป็นจำนวนมากที่หัวหน้างานหรือเจ้าหน้าที่ฝึกอบรมสามารถจะบอกได้โดยอาศัยสามัญสำนึกประสบการณ์หรือการนึกคิดตามเหตุผลตามปกติเท่านั้นไม่ต้องทำงานสำรวจ  วิจัย  หรือวิเคราะห์อย่างจริงจังเพราะความจำเป็นเหล่านี้สามารถแลเห็นได้อย่างชัดแจ้งไม่จำเป็นต้องค้นหา

ถ้าหากพบว่ามีสภาพการณ์เช่นนี้ เกิดขึ้นก็ควร จะพิจารณา ถึงการจัดฝึกอบรมได้เลย เช่น

- เมื่อมีบุคลากรเข้ามาทำงานใหม่

-    เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน หรือปฏิบัติงานในหน้าที่ใหม่ ซึ่งอาจเนื่องมาจากการปรับปรุงงาน หรือแผนพัฒนาอาชีพ (Career Planning)

-   เมื่อมีความจำเป็นจะต้องใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่ เช่น การนำคอมพิวเตอร์มาใช้ในการปฏิบัติงาน

-  เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน เช่น จากการรื้อปรับกระบวนการทำงาน(Re-engineering) ในหน่วยงาน

-    เมื่อมีการขยายงานหรือเพิ่มผลผลิต

อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นที่ชัดแจ้งนี้ยังไม่แสดงให้เห็นชัดว่า มีความจำเป็นมากน้อยแค่ไหน มีลักษณะอย่างไร รีบด่วนหรือไม่ ฉะนั้น จึงยังคงต้องสำรวจเพื่อทราบปริมาณ และลักษณะความจำเป็นที่แท้จริงต่อไปอีก

2. ความจำเป็นที่ต้องค้นหา

คือ ความจำเป็นที่ปรากฏผลออกมาในรูปลักษณะต่างๆ เราจึงจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์จากผล เหล่านั้น เพื่อนำไปสู่สาเหตุว่าสามารถจะแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ สิ่งบอกเหตุ หรือ ลักษณะอาการของความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ต้องค้นหา อาจมีดังนี้

-    ผลผลิตของงานตกต่ำ หรือผลงานไม่ได้มาตรฐาน

-    งานเสร็จไม่ทันกำหนดเวลาบ่อย ๆ

-    มีอัตราการร้องทุกข์หรือความไม่พอใจในผลผลิต หรือผลงานสูง

-    งานบริการล่าช้า เสียเวลา และสิ้นเปลืองค่าใช้จ่าย

-    ต้นทุนในการผลิตหรือค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติงานสูงกว่าปกติ

-    ขาดความร่วมมือและประสานงานระหว่างหน่วยงาน

-    มีการลา หรือขาดงานมาก

-    อัตราการเข้า-ออกงานของบุคลากรสูง

ข. แบ่งโดยพิจารณาช่วงเวลาเป็นหลัก ได้แก่

1. ความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ปรากฏชัดแจ้งในปัจจุบัน

หมายถึง สภาพการณ์ที่เป็นปัญหาข้อขัดข้อง และก่อให้เกิดความเสียหายแก่หน่วยงานได้อย่างชัดเจน จำเป็นจะต้องฝึกอบรมบุคคลที่เกี่ยวข้องเสียก่อน จึงจะสามารถแก้ปัญหานั้นได้ เช่น พนักงานไม่สามารถใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการปฏิบัติงานในหน้าที่ความรับผิดชอบได้ ทำให้ผลผลิตของหน่วยงานตกต่ำ จึงจำเป็นต้องฝึกอบรมการใช้เครื่องมืออุปกรณ์นั้นๆ เสียก่อน ความจำเป็นเช่นนี้เรียกสั้นๆได้ว่า เป็นความจำเป็นประเภท “ขัดข้อง”

2. ความจำเป็นในการฝึกอบรมที่จะปรากฏในอนาคต

หมายถึง เกิดจากปัญหาที่มีเครื่องชี้หรือส่อว่าจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน ในอนาคต ดังนั้น เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดขึ้นในอนาคตรวมทั้งเพื่อเป็นการรองรับการเปลี่ยนแปลง จึงทำการฝึกอบรมเสียในปัจจุบัน เช่น เมื่อบุคคลากรได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากระดับผู้ปฏิบัติการเป็นระดับบริหารซึ่งต้องมีการบังคับบัญชาคนและควบคุมงาน บุคคลากร เหล่านั้นจึงควรจะต้องรับการฝึกอบรมเกี่ยวกับการบริหารงานเสียก่อนเพื่อป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้น ความจำเป็นเช่นนี้เรียกสั้นๆได้ว่า เป็นความจำเป็นประเภท “ป้องกัน”

3. ความจำเป็นในการฝึกอบรมที่มุ่งปรับระดับความสามารถของบุคคลและขององค์การ ทั้งในปัจจุบัน และอนาคต

หมายถึง เมื่อไม่มีปัญหาหรือสภาพการณ์ใด ๆ ที่จำเป็นต้องแก้ไขด้วยการฝึกอบรม แต่เป็นความประสงค์ขององค์การที่จะยกระดับเป้าหมาย ขององค์การ และความพึงพอใจของบุคลากรให้สูงขึ้น อันเป็นการพัฒนาศักยภาพขององค์การ และบุคคลในระยะยาวอีกด้วย เช่น การจัดให้มีการบรรยายพิเศษในเรื่องต่างๆ โครงการฝึกอบรมเพื่อยกระดับ ความรู้ ความสามารถ ของบุคลากรในบางเรื่อง และโครงการ ฝึกอบรมภาษาอังกฤษ เป็นต้น  ความจำเป็นเช่นนี้เรียกสั้นๆได้ว่า เป็นความจำเป็นประเภท “พัฒนา”

การแบ่งความจำเป็นในการฝึกอบรมทั้ง 3 ประเภทดังกล่าวข้างต้นอาจเรียกได้ว่า แบ่งเป็นประเภท “ขัดข้อง ป้องกัน และพัฒนา ”

ค. แบ่งโดยพิจารณาถึงผู้มีความจำเป็น ได้แก่

1. ความจำเป็นของแต่ละบุคคล

เมื่อกล่าวถึงความจำเป็นของบุคคลมักมีผู้เข้าใจไขว้เขว  มักมีผู้เอาไปปนกับความต้องการเพราะความจำเป็นจำนวนมากหรือเกือบทั้งหมดเป็นความต้องการของมนุษย์  แต่ก็มีความจำเป็นเป็นจำนวนไม่น้อยที่บุคคลอาจไม่รู้สึกว่าเป็นความต้องการ เช่น ในเรื่องอาหารคนที่เป็นโรคขาดอาหารขาดเกลือแร่และวิตามินที่สำคัญมักต้องการบริโภคอาหารที่มีแต่แป้งน้ำตาล หรือ อาหารที่มีรสจัดถูกกับความต้องการของตัวเองโดยไม่รู้ว่าตัวเองมีความจำเป็นที่จะต้องรับประทานอาหารที่มีเนื้อสัตว์และเกลือแร่ต่างๆเช่นเดียวกัน  บุคคลที่ทำงานในองค์การอาจมองไม่เห็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของตนเอง  เพราะฉะนั้นเมื่อได้รับการจัดส่งให้ไปเข้าอบรมก็มักจะต่อต้านมองไม่เห็นคุณประโยชน์ที่ตนเองได้รับ  ความจำเป็นในการฝึกอบรมของแต่ละบุคคลพิจารณาได้  2  ลักษณะ  คือ  ความจำเป็นที่เกี่ยวกับส่วนตัว  และความจำเป็นที่เกี่ยวกับงาน

ความจำเป็นในเรื่องส่วนตัวนั้นมีมากมายขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมาย และแนวทางในการดำเนินชีวิตของแต่ละบุคคล  เช่น  การมีครอบครัว  คู่สมรส  จำเป็นต้องได้รับการอบรมในเรื่องชีวิตคู่  แต่ในสภาพที่เป็นจริงคู่สมรสต้องเรียนรู้สิ่งเหล่านี้ด้วยตัวเอง  และ  การหารายได้ซึ่งเป็นเป้าหมายของบุคคลโดยทั่วไป  คือทำอย่างไรจึงจะหารายได้ได้มากขึ้น  บุคคลบางคนจำเป็นต้องเพิ่มความรู้ความสามารถ  ทักษะ  หรือปรับปรุงบุคลิกลักษณะบางประการ เป็นต้น  ความจำเป็นเหล่านี้อาจสนองตอบได้ด้วยการฝึกอบรม

สำหรับความจำเป็นในการฝึกอบรมที่เกี่ยวกับงานก็คือ ความจำเป็นที่ต้องฝึกอบรมคนที่ไม่สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ให้ได้ผลตามเป้าหมายของหน่วยงาน และ องค์การ  โดยการวิเคราะห์ผลงานที่ทุกคนทำได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานที่วางไว้ จะสามารถประเมินได้ว่าบุคคลนั้นมีความจำเป็นต้องได้รับการฝึกฝนอบรมในด้านใดเพิ่มเติมบ้าง ความจำเป็นที่เกี่ยวกับงานนี้อาจตรงกับความจำเป็นส่วนตัวซึ่งได้แสดงให้เห็นว่าจุดมุ่งหมายส่วนตัวของบุคคลนั้นกับจุดมุ่งหมายของงานในหน้าที่เป็นในแนวทางเดียวกัน

2. ความจำเป็นของกลุ่มงาน หรือหน่วยงานแห่งใดแห่งหนึ่งโดยเฉพาะ

หมายถึงสภาพการณ์หรือปัญหา ของผู้ปฏิบัติงานตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ซึ่งมักจะมีสภาพการณ์หรือปัญหาคล้าย ๆ กัน เช่น ผู้ปฎิบัติงานด้านการจัดฝึกอบรม อาจมีปัญหาไม่สามารถทำหน้าที่จัดกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ได้ ซึ่งอาจแกัไขปัญหาด้วยการไปเข้ารับการฝึกอบรม ด้านการจัดกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ และทดลองปฏิบัติ เป็นต้น ความจำเป็นในระดับนี้ก็อาจค้นหาได้ไม่ยากนักเช่นเดียวกัน

3. ความจำเป็นขององค์การ

เป็นสภาพการณ์หรือปัญหาของบุคคลในองค์การ ซึ่งอาจจะต้องแก้ไขด้วยการฝึกอบรม เพื่อให้องค์การสำเร็จจุดมุ่งหมาย  ส่วนใหญ่ความจำเป็นในระดับนี้มักไม่ค่อยเห็นเด่นชัด จำเป็นต้องค้นหา

ถ้ากระบวนการในการบริหารงานฝึกอบรม  คือการปลูกต้นไม้สักต้นหนึ่ง  การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็ คือ  การที่รากของต้นไม้ต้นนี้จะต้องชอนไชไปหาแร่ธาตุที่จำเป็นต่อการเติบโตของต้นไม้  รากบางรากอาจจะไปดูดเอาน้ำมา  เพราะบางรากอาจไปดูดเอาแร่ธาตุมา  หลังจากนั้นก็นำเอาสิ่งที่ดูดซึมมาปรุงแต่งก่อนที่จะส่งไปเลี้ยงส่วนต่างๆบางครั้งก็ส่งไปซ่อมแซมส่วนที่สึกหรอ  บางครั้งก็ส่งไปแตกกิ่งก้านสาขาใหม่  และสุดท้ายสิ่งที่เราต้องการคือ  การที่ต้นไม้มีการเจริญเติบโตงดงาม  และออกดอกออกผลนั่นเอง

ก่อนที่เราจะปลูกต้นไม้เราต้องวิเคราะห์ก่อนว่าต้นไม้ชนิดนั้นต้องการอะไรบ้างเช่น  น้ำ  แร่ธาตุ  อุณหภูมิ  แสงแดด  ปุ๋ยชนิดใด  ถ้าเราคิดว่าต้นไม้ชนิดนั้นต้องการเพียงดินที่ชุ่มน้ำเท่านั้น  โดยที่ไม่ได้วิเคราะห์ว่าแร่ธาตุที่ต้นไม้ต้องการมีอะไรบ้าง  ก็เท่ากับว่าเราวิเคราะห์ความต้องการไม่ครบถ้วน  ต้นไม้อาจจะเติบโตได้ดี  แต่อาจจะไม่ออกดอกออกผล  หรือไม่ก็ได้ดอกผลที่แคระแกร็นก็ได้

เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมขององค์การ  ถ้าเราวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมผิดพลาด  ย่อมส่งผลกระทบต่อ การวางแผนการวิเคราะห์การฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว  และ สุดท้ายก็ส่งผลกระทบต่อผลที่องค์การคาดหวังทั้งในแง่ของความสามารถของบุคลากร และ ผลการดำเนิน งานขององค์การ

ดังนั้น เป็นหน้าที่ของผู้รับผิดชอบดำเนินการฝึกอบรม ที่จะทำการสำรวจและวิเคราะห์เพื่อแยกแยะค้นหาปัญหา ซึ่งมีสาเหตุที่แท้จริง มาจากการขาดความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ และทัศนคติ ซึ่งก็คือการค้นหาความจำเป็นในการฝึกอบรม นั่นเอง เพราะฉะนั้นการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม จึงหมายถึง “การค้นหาสภาวะที่มีปัญหาเกี่ยวกับงานหรือบุคคลในองค์การ ซึ่งสามารถแก้ไข ได้ด้วยการฝึกอบรม เพื่อจะช่วยทำให้หน่วยงานหรือองค์การสามารถดำเนินงานไปสู่จุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ได้ดีเพิ่มขึ้น”

ในเมื่อการค้นหาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็คือ การค้นหาปัญหา ผู้รับผิดชอบดำเนินการจึงควรจะต้องเข้าใจ ความหมายของคำว่า “ปัญหา” เสียก่อนว่า ปัญหา คือ สิ่งใดก็ตามที่เบี่ยงเบนไปจากสิ่งที่พึงประสงค์ เนื่องจากโดยปกติแล้ว ในการดำเนินงานใดๆ ก็ตาม เราควรจะต้องมีการกำหนดจุดประสงค์หรือตั้งเป้าหมายไว้ก่อน แล้วจึงหาทางดำเนินการ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์นั้น ๆ แต่การดำเนินงานอาจประสบกับอุปสรรคหรือมีข้อขัดข้องต่าง ๆ ทำให้ผลของการดำเนินงาน ไม่ตรงกับจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ นั่นหมายถึง มีปัญหาเกิดขึ้น ดังแผนภูมิข้างล่างนี้



องค์การทุกองค์การเมื่อจัดตั้งขึ้นแล้วย่อมต้องหาทางดำเนินไปสู่จุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ที่วางไว้  ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ที่จัดตั้งองค์การนั้นขึ้นมานั้นเอง  เครื่องมือสำคัญที่จำทำให้องค์การดำเนินไปสู่จุดมุ่งหมายได้ก็คือ  การบริหาร  อันเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เป็นอยู่ให้บรรลุถึงสถานการณ์ที่ต้องการโดยใช้ทรัพยากรการบริหารต่างๆ  ทรัพยากรที่ใช้ในการบริหารนี้  เช่น  คน  เงิน  วัตถุสิ่งของ  และเครื่องจักร  เป็นต้น  ในบรรดาทรัพยากรทั้งหลาย  คนนับว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด  เพราะคนที่อยู่ในองค์การจะเป็นผู้จัดการกับทรัพยากรอื่นๆอีกทีหนึ่ง  จึงจะก่อให้เกิดผลงานขึ้นได้  ฉะนั้นการจัดเตรียมทางด้านกำลังคนเพื่อให้สามารถเป็นเครื่องมือที่ดีในการบริหารจึงเป็นเรื่องสำคัญ  ผู้บริหารงานต้องพิจารณาถึงองค์ประกอบ  ถึง  2  ประการด้วยกันคือ  ปริมาณและคุณภาพ  ซึ่งในการบริหารมักจะก่อให้เกิดปัญหาแก่ผู้บริหารอยู่เสมอ  ทางด้านปริมาณลักษณะปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะเป็นไปในรูปแบบของคนไม่พอทำงานกับคนล้นงาน  ส่วนทางด้านคุณภาพซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรู้ความสามารถความชำนาญตลอดจนท่าทีและทัศนคติของคนผู้บริหารงานต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่าทำอย่างไรคนงานจึงจะมีคุณภาพเหมาะสมกับงานที่ทำ ทั้งในปัจจุบัน และ อนาคต  วิธีการอันหนึ่งซึ่งจะช่วยแก้ปัญหานี้ได้ก็คือการฝึกอบรม เพราะการฝึกอบรมเป็นกระบวนการปรับปรุงการปฏิบัติงาน  แต่การฝึกอบรมนั้นเป็นเรื่องสิ้นเปลืองมากหากไม่บริหารให้ดีพอฉะนั้นสิ่งที่ผู้บริหารงานฝึกอบรมจะต้องคิดให้รอบคอบก็คือ  ใครบ้างในองค์การที่มีความต้องการหรือมีความจำเป็น ต้องฝึกอบรม  การเหมาเอาว่าทุกคนในองค์การมีความต้องการหรือจำเป็นต้องได้รับการอบรมทุกคนนั้นเป็นการไม่ถูกต้อง  นอกจากจะทำให้การฝึกอบรมเป็นการสิ้นเปลืองไปโดยไม่คุมค่าแล้วการฝึกอบรมนั้นยังไม่เป็นเครื่องมือแก้ไขปัญหาการบริหารได้อย่างแท้จริง ฉะนั้นเรื่องการแสวงหาความจำเป็นในการฝึกอบรมที่จะกล่าวต่อไปนี้จึงนับได้ว่า เป็นขั้นแรกในกระบวนการฝึกอบรม เป็นการเสาะหาเป้าหมายเพื่อจัดทำการฝึกอบรมต่อไป

ความจำเป็นในการฝึกอบรม หมายถึง สถานการณ์ที่เป็นปัญหาต่อผลสำเร็จของงานซึ่งอาจแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรม นั่นคือ สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นนั้น เกิดจากการขาดความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ และทัศนคติที่เหมาะสมนั่นเอง

จากความหมายของความจำเป็นในการฝึกอบรมดังกล่าวแล้วข้างต้น แสดงอย่างชัดเจนว่า สภาพการณ์ที่เป็นปัญหา ซึ่งได้เกิดขึ้นในหน่วยงานนั้น อาจมีสาเหตุมาจากหลายสาเหตุด้วยกัน และมีเพียงบางสาเหตุเท่านั้นที่สามารถแก้ไขด้วยการฝึกอบรม ส่วนสาเหตุอื่นๆ อาจจำเป็นต้องแก้ไขด้วยวิธีการอื่น ๆ และการฝึกอบรมอาจเป็นเพียงส่วนประกอบหนึ่งในการแก้ปัญหาเท่านั้น